推行項目法施工管理 轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制

    發(fā)布日期：2005-12-02

推行項目法施工管理    轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制

——攀鋼冶建公司推行項目法施工管理的基本思路和設想

蘇    鋼

 

工程項目成本管理是建筑企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，加強項目管理不但是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的重要措施，更是企業(yè)適應市場經(jīng)濟體制，實現(xiàn)管理創(chuàng)新和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的突破口。當前，建筑市場競爭日益激烈，建筑企業(yè)要生存發(fā)展下去，都必須努力實現(xiàn)所承建工程項目的效益最大化，其關鍵還是在于對工程項目進行強有力的控制和規(guī)范的管理。如何結(jié)合自身的特點，切切實實推行項目法施工管理，提高企業(yè)綜合管理素質(zhì)，是每一個建筑企業(yè)都必須認真思考和研究的重要課題。

攀鋼集團冶金建設公司（以下簡稱冶建公司）是攀鋼（集團）公司下屬非公司獨立法人全資子公司，正式成立于1994年8月，但其前身可以追述到二十世紀五十年代初期，是有一定歷史的老建筑施工企業(yè)。在計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型過程中，冶建公司與業(yè)內(nèi)其他建筑企業(yè)一樣，面臨著觀念、管理、機制、體系等問題的“桎梏”，經(jīng)濟效益不佳，企業(yè)生存發(fā)展困難。在近十余年的發(fā)展進程中，冶建公司逐步認識到了推行項目法施工管理是建筑企業(yè)生存發(fā)展的必然之路，在攀鋼（集團）公司現(xiàn)行管理體制、管理模式的大環(huán)境，冶建公司雖然在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制上不具備推行項目法施工管理的條件，但冶建公司一直把推行項目法施工管理作為一項重點工作和發(fā)展方向，進行了一系列調(diào)查研究，開展了一些試點工作，形成了一些基本思路和想法，借此機會向兄弟單位做一下探討和交流。

一、轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，積極為項目法施工管理的推行奠定思想基礎

總體上講，冶建公司推行項目法施工管理已經(jīng)是勢在必行。一是適應市場競爭的需要。從外部市場看，進入九十年代以來，建筑市場競爭越來越激烈、越來越殘酷，壓級、壓價、墊資施工非常普遍，讓利施工、低價中標成了慣例，企業(yè)的利潤空間變得越來越小。特別是民營建筑企業(yè)和地方施工隊伍迅速發(fā)展壯大，他們以其靈活的機制和低廉的成本，對國有建筑施工企業(yè)造成了巨大的沖擊。再從內(nèi)部市場看，到2005年末，攀鋼（集團）公司本部三期工程建設項目已經(jīng)基本結(jié)束，內(nèi)部市場份額大幅縮減。面對這樣嚴峻的形勢，如果不主動采取措施去積極應對和適應內(nèi)外部環(huán)境，那么冶建公司只能被市場擊跨、被市場無情的淘汰。二是加強內(nèi)部管理的需要。實踐證明，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷建立和完善，原有管理模式、管理機制、管理制度上存在諸多不相適應的地方。比如傳統(tǒng)的工程處管理模式可謂弊端多多，各種人員在工程處形成了一個小社會，大量的富余人員沉淀在工程處，人浮于事，大量的經(jīng)濟效益在工程處被消化了；非競爭性、封閉性的管理模式阻礙了設備、材料、人員、資金等生產(chǎn)要素的合理流動和優(yōu)化配置；一個工程處管理多個項目施工，根本無法實現(xiàn)項目單獨核算等等，這些問題的存在，都給企業(yè)的經(jīng)營管理造成了不利影響。而推行項目法施工管理，能從管理機制上、組織結(jié)構(gòu)上、運行模式上使這些問題得到根本解決。三是內(nèi)部改革的需要。項目法施工管理是施工企業(yè)施工體制改革的核心，也是施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的突破口，項目法施工管理和企業(yè)內(nèi)部改革相輔相承，積極推進項目法施工管理是深化冶建公司改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的必然要求。四是適應企業(yè)改制的需要。國資委859號文件的有效期向后延遲了兩年，國有企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制已成歷史潮流，建筑施工企業(yè)改制已是大勢所趨，這就意味著冶建公司遲早有一天會從攀鋼（集團）公司母體中脫離出來，直接面對市場，這既是機遇，更是嚴峻的挑戰(zhàn)。五是防腐倡廉的需要。由于過去的管理體制無法實現(xiàn)按項目核算，企業(yè)無法掌握項目利潤的真實情況，指標下達缺乏科學性和合理性，給少數(shù)思想政治素質(zhì)低的人提供了“投機取巧”的機會和滋生腐敗問題的“溫床”，從而產(chǎn)生了違規(guī)違紀案件，給干部隊伍形象和企業(yè)形象造成了極壞的影響。基于上述幾點認識，冶建公司意識到推行項目法施工管理已是必然，逐步加大宣傳教育力度，促使干部職工解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，為下一步項目法施工管理全面推行奠定思想基礎和營造輿論氛圍。

二、引入競爭機制，建立生產(chǎn)要素市場，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

建立健全生產(chǎn)要素市場，是實現(xiàn)動態(tài)管理和優(yōu)化配置的必要條件，同時也是項目法施工管理的靈魂所在，而引入必要的競爭機制，是實現(xiàn)生產(chǎn)要素資源優(yōu)化配置的關鍵。一是建立工程項目內(nèi)部市場。對于由公司開發(fā)的工程項目，在分配上應由原來的計劃安排，轉(zhuǎn)變?yōu)橛身椖拷?jīng)理以投標方式競爭承包。對于項目部自行開發(fā)的工程項目，則可以采取與冶建公司雙方協(xié)商的方式，共同確定項目的管理取費。這樣做的好處在于能夠真正實現(xiàn)項目的經(jīng)營利潤和施工利潤相分離，使公司更加清楚地掌握項目部的真實利潤情況。現(xiàn)行項目的管理只是一種單純的“目標管理”，項目部的利潤指標是由公司確定，而不是通過競標確定下來的，定低了，則會造成項目利潤的浪廢，影響公司的效益；定高了，則會引發(fā)項目潛虧等問題，工作將會十分被動。二是建立內(nèi)部人力資源市場。項目的施工組織，要由傳統(tǒng)的工程處（隊）為單位組織施工，變?yōu)槌废こ烫帲牐┙ㄖ疲闪趧展芾碇行?，項目?jīng)理按工程施工需要，到勞務管理中心選用管理人員和技術工人，組成工程項目部。同時，項目部要根據(jù)工程量的大小，采取“雙向選擇”的辦法，負責消化一定數(shù)額的富余人員。三是建立機械設備、周轉(zhuǎn)材料租賃市場。要由以前的工程處（隊）自備和工程公司調(diào)配，變?yōu)槌闪⒆赓U公司（站），統(tǒng)管機械設備、周轉(zhuǎn)材料，按照市場化的原則，項目部到租賃公司（站）租賃使用。通過工程項目、勞務、設備和周轉(zhuǎn)材料三個市場的建立，在內(nèi)部形成有效的競爭機制和導向機制，促進企業(yè)內(nèi)部各種資源的優(yōu)化配置和組合，從而發(fā)揮出各生產(chǎn)要素的最大效率。

三、按照“責、權、利”相統(tǒng)一的原則，進一步落實項目經(jīng)理責任制

項目經(jīng)理作為企業(yè)管理項目的代表，是企業(yè)法人授權組織施工的負責人，是工程項目質(zhì)量、工期、成本、安全等目標的直接負責人，是企業(yè)面向市場、對接業(yè)主、服務用戶、履行合同的崗位負責人，是項目管理中最關鍵、最活躍的因素。實行項目經(jīng)理責任制，是解決過去在工程施工中責任人缺位的有效辦法，如何調(diào)動和激發(fā)項目經(jīng)理的積極性和責任心，關系項目管理的成敗，其核心在于“責、權、利”對等。一是項目經(jīng)理通過競標取得項目承包權后，要與公司或二級單位簽訂《項目管理目標責任書》，以確保實現(xiàn)即定施工利潤、工期、安全、質(zhì)量、文明施工等指標作為項目經(jīng)理的基本責任。二是賦予項目經(jīng)理在一定范圍、限額內(nèi)的人、財、物方面的管理權和使用權，促進項目經(jīng)理自主經(jīng)營。項目經(jīng)理根據(jù)工程需要優(yōu)先在公司內(nèi)部選用勞動力，在內(nèi)部不能滿足項目部勞務需求時，經(jīng)審核批準后可聘用臨時勞務。除大綜材料由物資處實行招標采購供應外，其它零星材料可以項目部自行組織招標采購，在價格、質(zhì)量相同的情況下，優(yōu)先選擇內(nèi)部的物資供應。在分配上，賦于項目經(jīng)理二次分配權，副經(jīng)理及關鍵崗位人員的激勵可由項目經(jīng)理決定。在資金使用上，項目經(jīng)理可以自主使用規(guī)定額度內(nèi)的資金；公司按進度收取管理費用后，余下的費用可由項目經(jīng)理在生產(chǎn)經(jīng)營活動中自主分配使用。三是強化對項目經(jīng)理的激勵和約束。一方面，在加強制度約束、審計約束的同時，可以采取貨幣、個人資產(chǎn)抵押、項目部班子抵押等形式，實行項目經(jīng)理風險抵押金制度，對于完不成承包指標或出現(xiàn)虧損的，從風險抵押中抵扣。此外，要將工程回款情況作為項目經(jīng)理的一項重要考核指標，在資金未完全回籠的情況下，項目經(jīng)理不得參加新項目的競標。另一方面要合理公開地提高項目承包人的收入水平，項目經(jīng)理全面完成承包指標，除可以拿到承包獎外，超利部分還可以按一定比例進行分成，用較高的收入激勵項目經(jīng)理盡職盡責，加強管理。

四、實行項目成本核算制度，有效控制施工成本

項目法施工管理的最終目標是獲得盡可能好的經(jīng)濟效益，成本管理是項目法施工管理的核心內(nèi)容。冶建現(xiàn)行的兩級財務核算制度，沒有對項目進行完整的、全過程獨立核算，不能直觀、真實地反映工程項目的成本狀況。推行項目法施工管理，則必需進一步建立健全項目成本核算制度，把習慣的事后成本分析，變?yōu)槭┕み^程中的成本控制。為此，要重點抓好四本臺帳。一是在工程公司建立《工程項目施工圖預算臺帳》，對內(nèi)部下達的施工任務和中標承攬的工程項目及其設計變更，進行施工圖預算，分解施工費用，作為對項目部招標及其考核兌現(xiàn)的依據(jù)。二是在工程項目部建立《工程項目成本核算》（統(tǒng)計冊），用于施工過程中如實記錄、統(tǒng)計人工、物資、能源消耗和費用收支情況，按核算期分類累計單項數(shù)額。三是《工程項目成本核算》（核算冊）根據(jù)當期統(tǒng)計的分類單項數(shù)額，分項逐期計入分類分項明細表，作為原始數(shù)據(jù)進行項目成本核算。并以圖表分析、顯示項目成本狀況。四是在施工班組建立《項目施工班組核算臺帳》，作為項目成本核算的組成部分。通過班組作業(yè)工時、材料消耗、機械費用定額對應完成工作量，進行考核分配。這四本臺帳適合施工項目獨立核算的成本管理制度，有利于工程項目從中標簽約、內(nèi)部承包、施工組織到竣工結(jié)算全過程的成本控制。

五、建章建制，強化監(jiān)管，保證項目法施工管理的健康開展

推行項目法施工管理，相關配套制度必須隨即跟上，否則就是“換湯不換藥”，雖然名稱上變?yōu)榱恕绊椖坎俊?，但仍然走的是“工程處”管理的老路子。一是抓好項目管理實施過程中的相關制度建設。項目管理制度的制訂要結(jié)合市場經(jīng)濟體制要求、企業(yè)所處大環(huán)境與自身實際，圍繞施工組織、質(zhì)量、安全、物資、設備、勞資、財務管理和黨群工作都按項目法施工管理的要求提出詳細的規(guī)定，確立和規(guī)范工程項目從施工預算、施工組織、過程控制直至交工結(jié)算的全部工作程序和要求，確保項目規(guī)范運作。比如，在財務和材料采購管理上，冶建公司一直認為并堅持實行“集中統(tǒng)管”。在財務統(tǒng)管上，項目部所需財務人員，要由二級單位財務科派駐，資金由財務部統(tǒng)一調(diào)度。項目部在“資金額度”內(nèi)封閉運作、自行平衡。項目部資金平衡出現(xiàn)困難，經(jīng)批準可向公司負債，項目部承擔負債成本。在材料采購統(tǒng)管上，規(guī)范物資采購、供應、管理程序，降低采購成本，保證施工用料，確保施工生產(chǎn)的順利進行。二是進一步加大對項目的監(jiān)管力度。一方面要充分發(fā)揮職能部門的作用，狠抓制度落實，加強過程控制，強化監(jiān)督檢查，對于查出的問題要及時通報、批評、暴光和限期整改，促進項目部基層管理行為的規(guī)范。另一方面各工程公司也要加強對項目經(jīng)理和項目部的管理，強化項目經(jīng)理的工作責任心和成本意識，規(guī)范項目部的經(jīng)營管理活動，決不能“聽之任之，放任自流”。三是加大審計監(jiān)督的力度，抽調(diào)專業(yè)骨干，充實審計力量，對每一個工程項目都要認真開展審計，對于不報審、不出審計結(jié)果，不準兌現(xiàn)。審計中一但發(fā)現(xiàn)損公肥私、耗盈實虧等問題，則追究當事人的責任，并依法進行處罰。四是加強財務、物資等重要崗位管理人員的監(jiān)管，約束他們行為，促使其規(guī)范、廉潔從業(yè)。