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關(guān)于工程項(xiàng)目管理的點(diǎn)滴
發(fā)布日期：2008-09-05
工程項(xiàng)目是施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，也是施工企業(yè)主要的利潤(rùn)來(lái)源。企業(yè)若要不斷地做強(qiáng)做大，就必須主動(dòng)地適應(yīng)市場(chǎng)需求，不斷提高工程項(xiàng)目管理水平，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。但從目前的實(shí)際情況來(lái)看，施工企業(yè)的工程項(xiàng)目管理客觀上還存在著不少難點(diǎn)，要想搞好還很不容易，必須要一個(gè)一個(gè)地逐步解決這些難題，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)的最大化。
關(guān)于工程項(xiàng)目管理的點(diǎn)滴
□夏顯勝
難點(diǎn)一：勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備不夠,難以滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要
勞動(dòng)力資源不足，往往影響工程項(xiàng)目的進(jìn)度。項(xiàng)目勞動(dòng)力資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩部分。內(nèi)部勞動(dòng)力資源方面，因?yàn)橐恍┍娝苤目陀^原因，很多施工企業(yè)近幾年來(lái)技術(shù)工人流失較多，現(xiàn)有勞動(dòng)力資源不足，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。外部勞動(dòng)力資源方面，外部市場(chǎng)有實(shí)力的工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)分包隊(duì)伍匱乏，在企業(yè)的分包隊(duì)伍中，“來(lái)之能戰(zhàn)”的工程分包隊(duì)伍或勞務(wù)分包隊(duì)伍屈指可數(shù)。因此，當(dāng)企業(yè)承接到的工程項(xiàng)目很多、任務(wù)量特別大時(shí)，勞動(dòng)力調(diào)配往往便成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一件很傷腦筋的事情，怎么安排都是顯得捉襟見(jiàn)肘，有時(shí)甚至?xí)绊懝こ坦て诘陌雌谕瓿伞?BR>
難點(diǎn)二：缺少高素質(zhì)項(xiàng)目管理人員，影響更多實(shí)現(xiàn)高水平管理
項(xiàng)目管理人員素質(zhì)的高低，是能否實(shí)現(xiàn)高水平、高層次項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。工程項(xiàng)目管理的主體是“人”，而人的綜合素質(zhì)、工作能力、管理水平，則直接影響到工程項(xiàng)目管理的好壞，影響到企業(yè)的信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于近幾年來(lái)不少施工企業(yè)管理人員流失較多，現(xiàn)有工程項(xiàng)目上管理力量相當(dāng)不足，缺少高綜合素質(zhì)的管理人員，使得工程項(xiàng)目有一定比例無(wú)法實(shí)現(xiàn)高水平管理。對(duì)于那些從事施工管理工作多年的老同志來(lái)說(shuō)，他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這是他們的優(yōu)勢(shì)。但是如果他們過(guò)于依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)，拘泥于經(jīng)驗(yàn)，不能很好地把他們的經(jīng)驗(yàn)和新技術(shù)、新知識(shí)、新思想有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，在這新技術(shù)、新工藝層出不窮的年代，設(shè)備、裝備技術(shù)含量越來(lái)越高，有經(jīng)驗(yàn)有時(shí)可能反倒會(huì)影響他們?cè)诰唧w工作中充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)作用。而年青同志有理論知識(shí)，有活力，充滿熱情，這是他們的優(yōu)點(diǎn)，但是如果他們不注意在工作中加強(qiáng)學(xué)習(xí)、不注意深入施工現(xiàn)場(chǎng)磨練自己，那么在具體工程項(xiàng)目管理中他們就有可能找不到工作的切入點(diǎn)，甚至?xí)械綗o(wú)所適從。
難點(diǎn)三：勞務(wù)工資、分包單價(jià)不夠統(tǒng)一，影響項(xiàng)目的權(quán)威管理
一般來(lái)說(shuō)，有規(guī)模、重管理的施工企業(yè)，都應(yīng)有一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌的動(dòng)態(tài)的各專(zhuān)業(yè)工程分包單價(jià)、勞務(wù)工資指導(dǎo)價(jià)，使整個(gè)企業(yè)分包工程價(jià)格的確定和勞務(wù)工資的發(fā)放有章可循。此外，企業(yè)還應(yīng)有統(tǒng)一規(guī)范的分包工程結(jié)算、勞務(wù)工資支付管理辦法。否則，每個(gè)項(xiàng)目的分包價(jià)格隨意跟著承包價(jià)格走，不同的工程項(xiàng)目相同專(zhuān)業(yè)分包價(jià)格相差過(guò)大，不考慮分包商的承受力，造成有的有實(shí)力的分包商因虧損幾次之后而不愿意再與企業(yè)合作；勞務(wù)工人的工資目前都是由分包商確定，分包商拖欠、扣減勞務(wù)工人工資的事情時(shí)有發(fā)生，挫傷了勞務(wù)工人的積極性。同時(shí)由于勞務(wù)工資由分包商發(fā)放，勞務(wù)工人對(duì)于分包商的一些違規(guī)指令也只能言聽(tīng)計(jì)從，削弱了項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
難點(diǎn)四：資金到位滯后、周轉(zhuǎn)困難，制約項(xiàng)目管理的正常運(yùn)行
施工企業(yè)工程項(xiàng)目資金的主要來(lái)源是工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款。目前，業(yè)主工程預(yù)付款支付常常滯后于合同約定的付款時(shí)間，工程進(jìn)度款的支付也大多滯后于工程形象進(jìn)度（且有的還100％都給的是銀行承兌），使得施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)非常困難。特別是EPC工程項(xiàng)目，項(xiàng)目采購(gòu)設(shè)備、材料時(shí)需要的資金量大，如果不能及時(shí)足額付款，設(shè)備、材料采購(gòu)價(jià)格就要高于及時(shí)付款物資價(jià)格。逾期付款還使得項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)設(shè)備、材料供應(yīng)商的約束力大大減弱，導(dǎo)致部分物資供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、批次要求供貨。另一方面，建設(shè)單位是施工企業(yè)的“上帝”，常常會(huì)因?yàn)槟撤N客觀原因拖延工作量審批、工程結(jié)算和付款時(shí)間，影響了資金的及時(shí)到位。
難點(diǎn)五：項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作薄弱，成本目標(biāo)過(guò)程控制難以做好
項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作薄弱目前仍然是很多施工企業(yè)項(xiàng)目管理中一時(shí)還難以有效解決的難題。在工程預(yù)算方面，由于造價(jià)人員缺少，再加上設(shè)計(jì)出圖進(jìn)度緩慢，不能滿足工程進(jìn)度需要，有的工程項(xiàng)目前期基本上沒(méi)有費(fèi)用預(yù)算，工程開(kāi)工時(shí)只知道總工作量，而不知道每一系統(tǒng)、每一區(qū)域的人、材、機(jī)等費(fèi)用各是多少，成本目標(biāo)過(guò)程控制難以做到。在工程變更簽證方面，由于各個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理本身素質(zhì)參差不齊，其對(duì)工程簽證的重視程度也不一樣。項(xiàng)目經(jīng)理重視的項(xiàng)目，其工程簽證單基本能辦回來(lái)；有的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)簽證的事情重視不夠、過(guò)問(wèn)不夠，簽證單辦回來(lái)的就少，造成工程變更費(fèi)用只能拿回很少的一部分。在項(xiàng)目成本控制方面，項(xiàng)目部如果對(duì)成本管理的相應(yīng)管理措施沒(méi)有落實(shí)到位，材料積壓、機(jī)械使用浪費(fèi)、人員窩工、施工返工等現(xiàn)象就會(huì)不可避免地發(fā)生，項(xiàng)目成本控制很難做好。
上述幾點(diǎn)是目前一些施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中存在的比較突出問(wèn)題，應(yīng)采取什么樣的措施才能解決這些問(wèn)題呢？對(duì)此，建議重點(diǎn)抓好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
一、倡導(dǎo)管理創(chuàng)新，積極培育有戰(zhàn)斗力的施工隊(duì)伍
在工程項(xiàng)目管理實(shí)際工作中，要倡導(dǎo)創(chuàng)新運(yùn)作。對(duì)于自有職工隊(duì)伍，企業(yè)可根據(jù)工程的不同類(lèi)型、不同規(guī)模、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同施工要求等，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，給工程項(xiàng)目統(tǒng)一制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各類(lèi)人員工資標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目終結(jié)兌現(xiàn)辦法，切實(shí)做到量化考核、實(shí)施規(guī)范；對(duì)一些特殊工程（如對(duì)企業(yè)信譽(yù)、業(yè)績(jī)和市場(chǎng)戰(zhàn)略有特殊影響的工程）則要區(qū)別對(duì)待，制定相應(yīng)的彈性目標(biāo)政策，確保參加施工人員收入基本不受影響。同時(shí)，注意加強(qiáng)對(duì)管理人員和技術(shù)工人的培訓(xùn)，增加一專(zhuān)多能管理人員和技術(shù)工人的比例，實(shí)施專(zhuān)家津貼、技能津貼等激勵(lì)機(jī)制，用好的管理制度留住管理人才和技術(shù)工人；技術(shù)含量較高的工種，企業(yè)可定期（5年左右？）招收一次一定數(shù)量的合同工，梯次培訓(xùn)，這樣，技術(shù)工人退休了一批，后面的能上一批，保證技術(shù)工人的梯隊(duì)跟進(jìn)，確保企業(yè)大型工程主要項(xiàng)目都有自有職工隊(duì)伍承擔(dān)施工。
在企業(yè)外部勞動(dòng)力資源管理方面，一是項(xiàng)目經(jīng)理部做到分包不分管，對(duì)工程分包隊(duì)伍和自家隊(duì)伍一樣看待、管理，以實(shí)現(xiàn)雙贏。二是改變分包商發(fā)放勞務(wù)人員工資的做法，改由分包商作好支付表，項(xiàng)目經(jīng)理部按實(shí)審核并直接把工資發(fā)放到每一位工人手中，以提高勞務(wù)工人的積極性。三是注意吸收培養(yǎng)有一定實(shí)力的分包隊(duì)伍，建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，有分包項(xiàng)目時(shí)優(yōu)先考慮他們，讓企業(yè)文化也能滲透到他們中間，這樣他們?cè)谄髽I(yè)需要的時(shí)候能頂上去，有利于企業(yè)做大規(guī)模、不斷持續(xù)發(fā)展。
二、建立職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)，培養(yǎng)復(fù)合型人才隊(duì)伍
堅(jiān)持項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建立高效項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。由于項(xiàng)目管理活動(dòng)涉及到復(fù)雜的法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化和人際關(guān)系，必須強(qiáng)化協(xié)調(diào)管理才能保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的順利進(jìn)行，這就需要有優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理及高效的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。
目前，一些施工企業(yè)的特大型工程項(xiàng)目（尤其是EPC項(xiàng)目）運(yùn)營(yíng)效果不是很好，主要原因之一就是由于缺少優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才。一個(gè)特大型工程項(xiàng)目要想干好，首先要有一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)；其次還必須要有一個(gè)工作能力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)的人來(lái)帶動(dòng)，這個(gè)人要能把整個(gè)項(xiàng)目的施工管理工作協(xié)調(diào)好；第三，項(xiàng)目經(jīng)理部還必須是一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)；第四，還需要有一個(gè)良好的內(nèi)部、外部環(huán)境氛圍。因此，企業(yè)需要主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)需求，建立職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)，注意培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，提高企業(yè)的項(xiàng)目管理整體水平。復(fù)合型管理人才是企業(yè)的未來(lái)，要加大培養(yǎng)力度。一是在施工管理崗位上鍛煉，培養(yǎng)其實(shí)際施工管理經(jīng)驗(yàn)和吃苦耐勞精神；二是在經(jīng)營(yíng)管理崗位上鍛煉，使之具備一定經(jīng)營(yíng)管理能力；三是壓擔(dān)子鍛煉，先讓其在中小型項(xiàng)目上任項(xiàng)目經(jīng)理，并安排有豐富經(jīng)驗(yàn)的同志輔助、指導(dǎo)，使之在實(shí)戰(zhàn)崗位成長(zhǎng)；四是集中培訓(xùn)，請(qǐng)項(xiàng)目管理方面專(zhuān)家授課，使之開(kāi)闊思路，拓寬視野。如此培養(yǎng)出來(lái)的人員，大多會(huì)成為企業(yè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，這對(duì)于企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、不斷持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。因此，企業(yè)在承接到EPC工程項(xiàng)目時(shí)，要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)和大局，注意重視挑選德才兼?zhèn)?、?zé)任心強(qiáng)、項(xiàng)目管理水平出類(lèi)拔萃者出任項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)科學(xué)地組建項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，這是一項(xiàng)很重要的工作。另外，項(xiàng)目經(jīng)理任職要在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)（譬如5～8年左右）基本穩(wěn)定在一個(gè)地方，不能干一個(gè)項(xiàng)目換一個(gè)地方，這樣工作環(huán)境基本穩(wěn)定了，項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)增加占領(lǐng)并拓展市場(chǎng)的積極性、主動(dòng)性，他們就會(huì)在努力干好在手項(xiàng)目、創(chuàng)出信譽(yù)的同時(shí)，更加積極地想方設(shè)法去爭(zhēng)取承攬后續(xù)項(xiàng)目，做到干一個(gè)項(xiàng)目占一方市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展，從而完整地履行好公司賦予他們的使命。
三、科學(xué)運(yùn)營(yíng)有限資金，提高資金使用效率
工程項(xiàng)目的資金一般都很緊張，資金使用運(yùn)作一定要合理、使用計(jì)劃一定要周密。項(xiàng)目資金到賬之后，項(xiàng)目經(jīng)理部要科學(xué)安排有限資金，根據(jù)工程進(jìn)度、區(qū)域范圍，從嚴(yán)控制統(tǒng)籌資金使用。一要保證項(xiàng)目職工工資的發(fā)放，提高職工生產(chǎn)積極性，才能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；二是保證物資采購(gòu)資金所需，采購(gòu)部門(mén)要根據(jù)工程進(jìn)度制訂計(jì)劃、有序購(gòu)買(mǎi)，盡可能減少物資積壓；三是合理安排吊機(jī)使用，控制機(jī)械臺(tái)班費(fèi)用支出；四是控制非生產(chǎn)性支出，確保施工資金需求；五是科學(xué)安排組織施工，避免因施工返工造成額外的資金支出。此外，項(xiàng)目經(jīng)理部在簽訂工程分包、勞務(wù)分包、材料采購(gòu)等合同時(shí)，必須充分考慮資金有哪些來(lái)源、到賬的時(shí)間，急事先辦，有限的資金要先用在關(guān)鍵的地方。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理部在施工的各個(gè)階段，如果都能想辦法從甲方多要回一些資金，那自然是最好不過(guò)了。
四、抓好項(xiàng)目預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過(guò)程控制
項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)營(yíng)管理人員是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理好壞的關(guān)鍵，責(zé)任重大。搞好合同管理是工程項(xiàng)目降低成本、提高利潤(rùn)的有效途徑。首先，項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理人員應(yīng)抓好合同管理工作，依據(jù)合同仔細(xì)檢查分包方履行合同的進(jìn)展效果，監(jiān)控其施工質(zhì)量和進(jìn)度；同時(shí)要認(rèn)真研究合同條款，尋找向業(yè)主方索賠的機(jī)會(huì)，請(qǐng)項(xiàng)目技術(shù)人員配合，及時(shí)辦理變更簽證單等相關(guān)手續(xù)，爭(zhēng)取能有理有節(jié)地多拿回一些索賠款。
其次是抓好工程項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算。項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)部應(yīng)根據(jù)合同和工程實(shí)際情況編制費(fèi)用預(yù)算，劃分實(shí)際使用的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等，讓項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目主要管理人員對(duì)工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)心中有數(shù)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降本增效的目的。要預(yù)防憑經(jīng)驗(yàn)估算等管理弊病，做到科學(xué)管理。
第三是搞好項(xiàng)目成本控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目運(yùn)作的全過(guò)程，在每一大的階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和計(jì)劃成本進(jìn)行比較分析，如果實(shí)際成本大于計(jì)劃成本就要及時(shí)分析查找原因，譬如如果人工費(fèi)虧了，是施工安排上存在問(wèn)題，還是施工現(xiàn)場(chǎng)因客觀情況窩工了，還是其它原因？對(duì)于虧損的地方要及時(shí)采取糾偏措施予以彌補(bǔ)。
第四是搞好工程結(jié)算。項(xiàng)目有無(wú)利潤(rùn)與工程結(jié)算關(guān)系密切，項(xiàng)目經(jīng)理要高度重視并親自抓好工程項(xiàng)目的結(jié)算。工程結(jié)算不僅僅是經(jīng)營(yíng)人員的事情，項(xiàng)目部全體人員都要積極參與，平時(shí)就要注意積累有關(guān)資料，要認(rèn)真對(duì)照施工圖紙、工程聯(lián)系單等，查找有無(wú)漏算、錯(cuò)算、漏報(bào)。工程結(jié)算值如與成本有差距，應(yīng)及時(shí)找出原因，及時(shí)調(diào)整。
五、不斷完善項(xiàng)目管理制度，追求項(xiàng)目利潤(rùn)最大化
追求項(xiàng)目利潤(rùn)最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工程項(xiàng)目的一項(xiàng)重要目標(biāo)。要想順利實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要做好以下幾項(xiàng)工作：
一要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的重要考核依據(jù)，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目實(shí)行單獨(dú)核算，單獨(dú)兌現(xiàn)，及時(shí)審計(jì)兌現(xiàn)。專(zhuān)業(yè)公司承接的項(xiàng)目，可由專(zhuān)業(yè)公司成立項(xiàng)目經(jīng)理部直接管理；公司承接的大型綜合性工程項(xiàng)目，公司成立項(xiàng)目經(jīng)理部，主要專(zhuān)業(yè)公司在項(xiàng)目上設(shè)立項(xiàng)目管理部，在公司項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)公司施工范圍內(nèi)的各項(xiàng)具體管理工作，這樣，可實(shí)現(xiàn)大型工程項(xiàng)目管理達(dá)到專(zhuān)業(yè)對(duì)口、關(guān)系理順、運(yùn)作良好的效果。
二是建立績(jī)效考評(píng)制度，企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，項(xiàng)目終結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)與所管理項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、安全、信譽(yù)、利潤(rùn)掛鉤。工程竣工后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)及時(shí)辦理好實(shí)物交接、資料交工和決算，企業(yè)則及時(shí)通過(guò)審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)完成情況，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。
三是做好自己的“拳頭產(chǎn)品”，創(chuàng)出精品品牌。一個(gè)企業(yè)需要不斷強(qiáng)化自己的“拳頭產(chǎn)品”、提升品牌效應(yīng)。企業(yè)有了一些好的“拳頭產(chǎn)品”，有了品牌效應(yīng)帶動(dòng)，自身市場(chǎng)份額的占有率一定會(huì)大幅度提高。
搞好工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)需要不斷探索、不斷創(chuàng)新的長(zhǎng)期工作，既需要一種精氣神，需要解放思想，以創(chuàng)新謀發(fā)展，也需要充分發(fā)揮集體的智慧和力量，需要每一位員工的努力和忠誠(chéng)。眾人拾柴火焰高，通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)眾人的共同努力，堅(jiān)持效率第一，提升管理水平，是可以在全面優(yōu)質(zhì)履行合同的前提下，做到實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化的?！。?FONT face=楷體_GB2312>作者系十七冶項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理室主任）
