關(guān)于我國冶金建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方式的探討

    發(fā)布日期：2008-01-03

關(guān)于我國冶金建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方式的探討 中國冶金建設(shè)協(xié)會(huì)工廠建設(shè)委員會(huì)秘書處     序　　　言 近年來，我國冶金建設(shè)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，一批數(shù)百萬噸甚至上千萬噸級的新的鋼鐵項(xiàng)目相繼展開，而且，生產(chǎn)裝備日趨大型化、工藝技術(shù)更加現(xiàn)代化，達(dá)到國際同行業(yè)領(lǐng)先水平，這就對我國冶金建設(shè)項(xiàng)目管理提出了更高的要求。如何適應(yīng)這樣的新形勢，從實(shí)際出發(fā)，選擇項(xiàng)目管理的最佳模式，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的最佳配置和項(xiàng)目管理各方的科學(xué)分工，從而達(dá)到冶金建設(shè)項(xiàng)目管理的更高水平，成為業(yè)內(nèi)人士普遍關(guān)注的課題。下面，就我國冶金建設(shè)行業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢進(jìn)行分析和探討。   一、關(guān)于我國冶金建設(shè)項(xiàng)目的主流模式的分析 我國對工程項(xiàng)目管理的研究起步較晚。我國冶金建設(shè)行業(yè)對項(xiàng)目管理的實(shí)踐較水電、化工等國內(nèi)先進(jìn)行業(yè)相對滯后?！鞍宋濉敝?，我國冶金建設(shè)項(xiàng)目管理基本上是沿襲建設(shè)指揮部模式?！鞍宋濉敝?，尤其是隨著中國“入世”的迫近，我國冶金建設(shè)行業(yè)根據(jù)國家的政策導(dǎo)向，在工程項(xiàng)目管理上開始引入市場機(jī)制，逐步推行“四制”；“九五”開始，以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包管理模式方興未艾，冶金項(xiàng)目的工程總承包更是異軍突起，后來居上，在全國總承包企業(yè)中名列前茅，在冶金建筑市場中占有日益擴(kuò)大的份額。此外，各鋼鐵企業(yè)從自身實(shí)際情況出發(fā)，也探索實(shí)踐著國際流行的其它項(xiàng)目管理模式，下面，對我國冶金建設(shè)目前項(xiàng)目的主流模式作一分析： ㈠、鋼鐵企業(yè)業(yè)主管理模式（DBB） 鋼鐵企業(yè)業(yè)主管理模式是傳統(tǒng)的建設(shè)指揮部管理的延續(xù)。這種管理模式在注入招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制和建設(shè)監(jiān)理制等市場激勵(lì)和約束機(jī)制以后，已經(jīng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的以行政手段為主的管理向以合同契約為主的經(jīng)濟(jì)手段管理轉(zhuǎn)化。業(yè)主自行管理的政策依據(jù)是1996年原國家計(jì)委發(fā)文，推行建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制，要求項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)國家建設(shè)項(xiàng)目的籌劃、籌資、建設(shè)、經(jīng)營生產(chǎn)、償還債務(wù)和資產(chǎn)保值增值，按照國家有關(guān)規(guī)定，對國家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的資金、工期、質(zhì)量、安全進(jìn)行嚴(yán)格管理。1999年原國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)文，要求國家重點(diǎn)技術(shù)改造項(xiàng)目實(shí)行法人代表責(zé)任制，規(guī)定企業(yè)法人代表對項(xiàng)目建設(shè)、資金使用、達(dá)產(chǎn)達(dá)效承擔(dān)終身責(zé)任。這種管理模式類似國際上通用的傳統(tǒng)管理模式：設(shè)計(jì)――招投標(biāo)――建筑（DBB）。世行、亞行貸款項(xiàng)目和FIDIC“紅皮書”（1999年第一版）的項(xiàng)目均采用這種模式。我國冶建行業(yè)業(yè)主管理模式與DBB不同的是，由于業(yè)主過于強(qiáng)大，給予施工承包商和監(jiān)理工程師的權(quán)限有限，相當(dāng)一部分設(shè)備和主材是業(yè)主自行訂貨供貨，在施工階段除質(zhì)量控制以外的大部分項(xiàng)目管理工作仍由業(yè)主的項(xiàng)目管理班子（指揮部或項(xiàng)目經(jīng)理部）負(fù)責(zé)。冶建行業(yè)的業(yè)主管理模式由于各鋼鐵企業(yè)對建設(shè)項(xiàng)目管理的責(zé)權(quán)劃分不同和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不同以及運(yùn)行機(jī)制的差異，又可分為幾種管理方式，其中，比較突出的是以寶鋼為代表的工程指揮部管理、以馬鋼為代表的矩陣式管理、以本鋼為代表的設(shè)備一貫制管理、以萊鋼為代表的“三個(gè)中心”管理體制和突出決策和專業(yè)研究的太鋼項(xiàng)目管理責(zé)任體制，這些單位管理形式不同，但從管理體制和機(jī)制上分類，都屬于業(yè)主自行管理模式。這種管理模式的優(yōu)越性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是業(yè)主放心。上述國家政策賦予了鋼鐵企業(yè)法人代表對建設(shè)項(xiàng)目管理的重大責(zé)任，因此，業(yè)主也要行使相應(yīng)的權(quán)利。在工程建設(shè)中，業(yè)主最關(guān)心的是我的錢花在哪兒了、花得合算不合算？追求的是投資效益最大化，一旦項(xiàng)目干上了，就要求以最快的速度達(dá)標(biāo)、達(dá)產(chǎn)、達(dá)效。而在這方面，自己管理是最放心的。另一方面，由于這種管理模式長期地、廣泛地在世界各地采用，具有各方都熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本和管理程序，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，因此，業(yè)主也比較放心。二是業(yè)主可以充分利用和發(fā)揮自有的項(xiàng)目管理的資源和能力。我國具有500萬噸以上產(chǎn)能的鋼鐵企業(yè)，特別是原部屬各大鋼，都具有廣泛的項(xiàng)目管理資源和雄厚的項(xiàng)目管理實(shí)力，有一批精通工程造價(jià)、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、投料試車等工程管理各個(gè)階段、各個(gè)方面的技術(shù)專家和管理專家。而且，有著豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)。尤其是業(yè)主項(xiàng)目管理人員有著強(qiáng)烈的工作責(zé)任心，更容易識別和糾正設(shè)計(jì)及施工過程中的問題，避免失誤。他們既熟悉生產(chǎn)技術(shù)工藝，又熟悉基本建設(shè)規(guī)律，對工藝技術(shù)的優(yōu)化、對生產(chǎn)的可靠性，特別是對工程項(xiàng)目全生命期的質(zhì)量和投資考慮更加到位，可以避免項(xiàng)目投產(chǎn)后再進(jìn)行大的整改，發(fā)生新的投入，并影響生產(chǎn)。在這方面的典型案例首推寶鋼一鋼不銹鋼工程的項(xiàng)目管理。寶鋼一鋼公司成立以董事長兼總經(jīng)理和黨委書記為正、副組長的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，以副總經(jīng)理為工程總指揮，根據(jù)“扁平矩陣，集中一貫，責(zé)任落實(shí)，務(wù)實(shí)高效”原則，組建了責(zé)任相對獨(dú)立的指揮部。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，工程總指揮總結(jié)寶鋼一期、二期工程建設(shè)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其是施工過程中發(fā)生頻率較高的質(zhì)量問題，組織專家編寫了三期工程施工質(zhì)量通病防治手冊，包括土建、爐窯、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)械設(shè)備安裝、電氣安裝和管道等六大序列，28項(xiàng)，328個(gè)問題，組織各施工單位培訓(xùn)到班組。并且，指揮部組織經(jīng)常性的質(zhì)量檢查、質(zhì)量現(xiàn)場觀摩會(huì)，并兌現(xiàn)質(zhì)量獎(jiǎng)懲條例，使這項(xiàng)工程高速、優(yōu)質(zhì)、高效建成，榮獲中國優(yōu)質(zhì)投資項(xiàng)目獎(jiǎng)、建筑工程魯班獎(jiǎng)等國家級獎(jiǎng)項(xiàng)。三是業(yè)主單位可以發(fā)揮自己在屬地政府、社會(huì)各方面的有利條件，協(xié)調(diào)平衡解決項(xiàng)目有關(guān)占地、拆遷、三通一平、治安綠化、環(huán)保等各方面的問題和干擾，如萊鋼指揮部專門設(shè)立協(xié)調(diào)服務(wù)中心，并設(shè)立黨的工委，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)與屬地政府、黨政機(jī)關(guān)、當(dāng)?shù)鼐用竦拿芎蛦栴}，解決民擾問題，為項(xiàng)目順利進(jìn)行創(chuàng)造必要的社會(huì)環(huán)境。四是業(yè)主單位可以全面調(diào)度平衡解決基建、技改項(xiàng)目與保產(chǎn)的矛盾和問題，科學(xué)合理地安排生產(chǎn)設(shè)備的停機(jī)檢修計(jì)劃，為施工創(chuàng)造有利條件。如濟(jì)鋼自行管理，用3年時(shí)間內(nèi)建成了三座焦?fàn)t，并且對化產(chǎn)系統(tǒng)、備煤系統(tǒng)以及干法熄焦改造項(xiàng)目等幾乎整個(gè)焦化廠進(jìn)行了全面的改造。其中，5號焦?fàn)t工程被評為“國家優(yōu)質(zhì)工程”。通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，為總公司多創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益1.4億元，是業(yè)主自行管理工程，在老廠改造中的成功實(shí)踐。五是業(yè)主可以充分調(diào)動(dòng)、合理配置項(xiàng)目管理資源，提高管理效率，有效控制投資。唐鋼全面落實(shí)投資控制的各項(xiàng)措施，明確項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的投資責(zé)任主體，把投資控制措施落實(shí)到項(xiàng)目建設(shè)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)?！笆濉币詠恚ㄟ^項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)優(yōu)化，節(jié)約投資達(dá)4.63億元；通過工程招投標(biāo)，優(yōu)選承包商，節(jié)約投資2.32億元；通過嚴(yán)格預(yù)算編制審批，節(jié)約資金4.37億元。太鋼在7.63米焦?fàn)t項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理部集中協(xié)調(diào)、集中控制，項(xiàng)目組區(qū)域負(fù)責(zé)的方式實(shí)施管理。下設(shè)焦?fàn)t。化產(chǎn)、運(yùn)焦等三個(gè)項(xiàng)目組，抽調(diào)生產(chǎn)單位的工段長擔(dān)任項(xiàng)目組長，各項(xiàng)目組實(shí)行投資、工期、質(zhì)量、安全切塊負(fù)責(zé)，項(xiàng)目投產(chǎn)后，生產(chǎn)單位抽調(diào)的工程管理和技術(shù)人員就地轉(zhuǎn)入7.63米焦?fàn)t生產(chǎn)技術(shù)管理崗位，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)建設(shè)一體化管理，提高了管理效率，保證了目前國內(nèi)最大的焦?fàn)t順利投產(chǎn)。但是，這種管理模式已不能滿足建筑市場、業(yè)主、承包商多樣化的要求，業(yè)主全面管理的模式缺點(diǎn)表現(xiàn)為：一是業(yè)主在工程項(xiàng)目管理中要投入大量的管理人員，有的大型項(xiàng)目在建設(shè)高峰期管理人員高達(dá)200人，管理負(fù)荷大，管理成本高。建設(shè)高峰期過后，業(yè)主項(xiàng)目管理人員可能面臨邊緣化的危機(jī)。二是業(yè)主全面管理反映為集權(quán)管理，易與市場機(jī)制發(fā)生碰撞。工程監(jiān)理一般受業(yè)主委托，主要控制工程質(zhì)量，因此，在工程投資控制方面缺乏監(jiān)督機(jī)制。這種模式業(yè)主可以自由選擇設(shè)計(jì)單位，對設(shè)計(jì)方案易于控制，但前期對設(shè)計(jì)方案考慮不周時(shí)，在施工過程中，對工程造價(jià)不易控制，可能發(fā)生較多的索賠。三是設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備材料供貨、監(jiān)理以至分包單位等各方面工作管理層次多，交接多，協(xié)調(diào)量大，管理不到位時(shí)，易發(fā)生推諉、扯皮現(xiàn)象，影響施工效率。四是這種管理模式周期較長、環(huán)節(jié)較多，工期控制難度較大。 ㈡、設(shè)計(jì)――采購――施工交鑰匙模式（EPC） 這種模式是業(yè)主通過招標(biāo)選擇總承包商，由總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購、施工管理等全過程服務(wù)。EPC管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)是促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合，以利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工的優(yōu)勢，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性。冶建行業(yè)的工程總承包發(fā)端于上世紀(jì)80年代中期，當(dāng)時(shí)只能干一些一、二千萬元的小項(xiàng)目。2000年以后，隨著原冶金設(shè)計(jì)院管理體制改革的深化和觀念的更新，經(jīng)營戰(zhàn)略訊速轉(zhuǎn)型，根據(jù)工程總承包市場的需要，學(xué)習(xí)借鑒化工行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，下大力量進(jìn)行適應(yīng)工程總承包管理要求的流程再造，健全了項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，制訂了項(xiàng)目管理手冊、項(xiàng)目管理程序文件和項(xiàng)目管理作業(yè)文件，并培養(yǎng)造就了一批項(xiàng)目管理人才，各單位都擁有了幾十人的工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)隊(duì)伍，有的單位獲得國際工程項(xiàng)目管理（IPMP）B級認(rèn)證資格的人員已達(dá)到二十多人。有了這樣的工程總承包管理體系的支撐，就使得原來的冶金設(shè)計(jì)院由過去在工程建設(shè)過程中從事單一的、專業(yè)的、過程的管理，向綜合的、系統(tǒng)的、整體的、一貫制的管理轉(zhuǎn)化，從過去為業(yè)主承擔(dān)單項(xiàng)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺捻?xiàng)目的前期定義階段開始一直到建成投產(chǎn)、達(dá)產(chǎn)提供全過程的服務(wù)。冶建行業(yè)工程總承包營業(yè)額迅速增長，工程總承包營業(yè)額已達(dá)到工程公司總營業(yè)額的80%以上，中冶京誠總承包的北臺鋼鐵集團(tuán)煉鋼軋鋼工程、中冶賽迪總承包的本鋼4350立米高爐、中冶南方總承包的首鋼順義冷軋等項(xiàng)目，都是十億元以上的大型配套工程，這在國內(nèi)各行業(yè)都是不多的。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，冶金設(shè)計(jì)單位2001年完成工程總承包合同金額44.2億，2003年突破百億，2004年達(dá)到143億，2006年達(dá)到222.4億，連續(xù)三年居全國各行業(yè)之首。同時(shí)，形成了一批各具特色的工程總承包建筑品牌，從中冶長天總承包鞍鋼二燒改造和東鞍山燒結(jié)工程榮獲全國總承包工程銀鑰匙獎(jiǎng)以來，共獲得全國總承包工程金、銀、銅鑰匙獎(jiǎng)20項(xiàng)，同時(shí)，獲得了國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)、優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、省部級優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)等一批獎(jiǎng)項(xiàng)。這種管理模式已被越來越多的鋼鐵企業(yè)業(yè)主所接受。這種管理模式的優(yōu)越性十分突出，具體表現(xiàn)為：一是業(yè)主可以規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，投資易于控制。通過調(diào)動(dòng)和激發(fā)總承包單位的積極性和創(chuàng)造性，可以克服和消化原燃料、地材、運(yùn)輸?shù)葍r(jià)格變化的影響，在保證投資不超的前提下，業(yè)主和總包方實(shí)現(xiàn)“雙贏”。中冶長天公司2000年總承包的鞍鋼東鞍山360平米燒結(jié)機(jī)和二燒改造工程是當(dāng)時(shí)冶建行業(yè)總包的最大的單項(xiàng)工程?？偘鼏挝辉诠こ探ㄔO(shè)中充分體現(xiàn)了鞍鋼技改工程高起點(diǎn)、少投入、快產(chǎn)出的思路，比業(yè)主自己管理預(yù)計(jì)的投資大大節(jié)省，獲全國首屆總承包銀獎(jiǎng)。該單位總承包南昌鋼鐵公司143平米燒結(jié)機(jī)克服鋼材、地材大幅度漲價(jià)的影響，在投資不超的情況下按期投產(chǎn)，受到業(yè)主好評。中冶南方公司2002年總承包的漣鋼2200立方米高爐是當(dāng)時(shí)冶建行業(yè)總承包的最大的高爐工程，該項(xiàng)目創(chuàng)出湖南省工程投資最省、達(dá)產(chǎn)最快、工期最短的紀(jì)錄，獲2004年全國總承包工程金鑰匙獎(jiǎng)。二是總承包單位可以邊設(shè)計(jì)邊施工，減少管理環(huán)節(jié)和協(xié)調(diào)工作量，提高設(shè)計(jì)圖紙的可施工性，減少設(shè)計(jì)失誤，從而提高設(shè)計(jì)和施工效率，有效地縮短工期。如馬鋼與中冶華天共同總包的韶鋼2500立方米高爐工程做到了設(shè)計(jì)與施工管理密切結(jié)合，使畫圖的知道什么時(shí)間用圖，用圖的能夠及時(shí)得到圖，項(xiàng)目2月份開工挖土，4月份長線主體工序圖已經(jīng)發(fā)出來，滿足了工程進(jìn)度需要；中冶京誠總承包的北臺煉鋼工程，120噸轉(zhuǎn)爐僅用14個(gè)月建成投產(chǎn)，創(chuàng)全國工期最短紀(jì)錄。軋鋼工程在零下27度低溫條件下，一次熱試成功，也創(chuàng)出新紀(jì)錄，這項(xiàng)工程被業(yè)主譽(yù)為非總包工程的樣板和表率，榮獲全國第三屆總承包工程金鑰匙獎(jiǎng)。首鋼總承包包鋼二煉鋼工程，是首鋼管理、技術(shù)、裝備的整體輸出。這項(xiàng)工程在首鋼和包鋼的共同努力下，實(shí)現(xiàn)了熱負(fù)荷試車一次成功，交付生產(chǎn)工期比合同工期提前150天。中冶北方總承包的鞍鋼大弧山200噸/年球團(tuán)生產(chǎn)線，兩條線僅用7天和10天就迅速達(dá)產(chǎn)，投產(chǎn)一年來運(yùn)行穩(wěn)定，被鞍鋼領(lǐng)導(dǎo)譽(yù)為鞍鋼建設(shè)工程最優(yōu)秀的項(xiàng)目。三是業(yè)主只與一個(gè)總包單位打交道，大大減輕業(yè)主的管理負(fù)荷和協(xié)調(diào)工作量，節(jié)約甲方管理成本。業(yè)主單位普遍認(rèn)識到，選擇具有實(shí)力的承包商進(jìn)行工程總承包，項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)如設(shè)計(jì)、設(shè)備供應(yīng)以及施工過程中的方方面面的協(xié)調(diào)，大部分消化在總包單位的管理環(huán)節(jié)當(dāng)中，業(yè)主可以騰出精力考慮企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的問題。如果單獨(dú)委托工程設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)單位要出8套圖，分送業(yè)主不同的部門進(jìn)行審圖，還要組織會(huì)審、交底?，F(xiàn)在從發(fā)圖到施工都由總承包單位負(fù)責(zé)，避免了“兩張皮”。四是總包單位承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，能動(dòng)地優(yōu)化設(shè)計(jì)，千方百計(jì)降低成本，縮短工期，促進(jìn)總包單位綜合管理水平的提高，推動(dòng)總包單位自有技術(shù)和核心技術(shù)的形成和發(fā)展，有利于總承包企業(yè)市場競爭力的增強(qiáng)。中冶北方總承包的鞍鋼弓長嶺200萬噸/年球團(tuán)生產(chǎn)線，兩條線達(dá)產(chǎn)分別用45天和28天，這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是高速度了。去年，他們總承包鞍鋼大弧山的兩條線達(dá)產(chǎn)最快的僅用7天，一個(gè)重要原因是總包單位重復(fù)建造同類工程，可以有效地總結(jié)過去工程施工過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，有針對性地防范和解決，工程越干越精。五是總包單位可以為業(yè)主提供建設(shè)項(xiàng)目的融資，緩解業(yè)主單位暫時(shí)資金不足的困難，并可引進(jìn)擔(dān)保機(jī)制，通過法律手段進(jìn)行履約擔(dān)保和付款擔(dān)保，加強(qiáng)項(xiàng)目管理的監(jiān)督機(jī)制。中冶賽迪公司具有三十多億的銀行授信額度，在總承包攀成鋼冷軋鍍鋅工程中，為解決業(yè)主單位的資金困難，墊資50%，保證工程很順利進(jìn)行。中冶焦耐總承包南京鋼鐵公司5＃焦?fàn)t及配套項(xiàng)目工程，在進(jìn)行到設(shè)備安裝的關(guān)鍵階段，為業(yè)主單位融資幾千萬元，保證該項(xiàng)目順利投產(chǎn)。中冶北方總承包的日照6臺180米燒結(jié)機(jī)項(xiàng)目也有力地幫助業(yè)主單位進(jìn)行融資。中鋼設(shè)備公司總承包新疆八鋼燒結(jié)項(xiàng)目實(shí)行墊資承包的方式，預(yù)計(jì)10個(gè)月業(yè)主即可收回項(xiàng)目投資。六是可以推進(jìn)冶金行業(yè)技術(shù)進(jìn)步和重大裝備國產(chǎn)化進(jìn)程。鞍鋼總承包濟(jì)鋼1700工程是一個(gè)典型項(xiàng)目，濟(jì)鋼在“十五”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整期間與鞍鋼合作，成功地實(shí)踐工程項(xiàng)目總承包的模式。受到業(yè)內(nèi)各界人士的關(guān)注和好評。中國工程院院長徐匡迪稱這條熱軋生產(chǎn)線是我們民族工業(yè)值得驕傲的一件喜事，是我國第一次依靠自己力量，自行設(shè)計(jì)、制造、軟件開發(fā)，并具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)，重大設(shè)備國產(chǎn)化的現(xiàn)代化生產(chǎn)線。中冶焦耐總承包的北京佳華公司二期工程6.25m焦?fàn)t是國內(nèi)首座世界最高級別的搗固焦?fàn)t，可以更廣泛地利用煤炭資源；該公司總承包的鞍鋼鲅魚圈新區(qū)四座7米焦?fàn)t，是國內(nèi)自主開發(fā)、自主技術(shù)集成的新一代最大型焦?fàn)t，目前工程進(jìn)展順利，準(zhǔn)備爭創(chuàng)魯班獎(jiǎng)。七是工程總承包企業(yè)在設(shè)備供應(yīng)鏈上具有更大的優(yōu)勢，對設(shè)備制造廠商和施工承包商具有更強(qiáng)的控制力。由于工程總承包企業(yè)不同于鋼鐵企業(yè)，與設(shè)備制造廠商及施工承包商的合作不是一次性的，而是長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。如中冶南方今年在手的2000至3000立米高爐總包工程就有七、八項(xiàng)；中冶焦耐幾乎壟斷了國內(nèi)6米焦?fàn)t的工程市場，中冶賽迪同時(shí)承擔(dān)著多項(xiàng)熱軋生產(chǎn)線、工業(yè)爐和大型高爐總承包工程；中冶長天和北方分別承擔(dān)著國內(nèi)多項(xiàng)燒結(jié)和球團(tuán)總承包工程，他們在保證設(shè)備制作工期和降低設(shè)備價(jià)格方面具有更大的優(yōu)勢。京誠、賽迪、焦耐等公司定期組織開展供方評獎(jiǎng)活動(dòng)，對供方進(jìn)行評定和表彰，不達(dá)標(biāo)的供方將被總包公司排出在供應(yīng)商之外，具有明顯的激勵(lì)和約束作用。八是更容易打造共贏體系。韶鋼在“十五”發(fā)展建設(shè)中，由于業(yè)主和總包單位精誠合作，實(shí)現(xiàn)了共贏。韶鋼“十五”期間完成十個(gè)主體、十個(gè)配套項(xiàng)目，總承包工程投資量占一半左右。板坯連鑄、360平米燒結(jié)、4.3米焦?fàn)t、2500立高爐等四項(xiàng)工程獲全國工程總承包銀獎(jiǎng)和銅獎(jiǎng)?！笆晃濉逼陂g，準(zhǔn)備大部分項(xiàng)目仍采取工程總包的模式。在建設(shè)期間，業(yè)主與總包單位經(jīng)過磨合，樹立了共同的管理目標(biāo)，在項(xiàng)目上形成了命運(yùn)共同體。業(yè)主單位認(rèn)識到，在項(xiàng)目管理中，對總包商負(fù)責(zé)，歸根結(jié)底是對自己負(fù)責(zé)，工程干不好，最大的受害者是業(yè)主單位。業(yè)主撒手不管不行，光靠扣款也不行，因此，合同約定的工作，他們?nèi)σ愿叭ネ瓿?；合同沒有約定的，只要總包方需要，也不遺余力做好服務(wù)。而工程總承包單位正在樹立以超乎業(yè)主想象的增值服務(wù)贏得市場的經(jīng)營理念，通過建立行業(yè)自律機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的誠信度，堅(jiān)持閉口合同，遇有減利影響，寧可自己讓利，也要保證業(yè)主需求，并盡可能減少分包商的損失，打造共贏體系。由于工程總承包管理模式在冶建行業(yè)推行時(shí)間還不長，市場的認(rèn)知度還不強(qiáng)，尤其是有的業(yè)主單位長期自行管理形成的慣力還很大，因此，目前，在冶建行業(yè)工程總承包市場中反映出以下幾個(gè)問題：一是一次性工程投資可能較高，有的業(yè)主單位原以為搞EPC模式可以省錢，結(jié)果干下來一算，跟自己管的模式花錢差不多；二是在管理過程中業(yè)主對施工、設(shè)計(jì)缺乏控制能力，這是一般業(yè)主管理不適應(yīng)的；三是業(yè)主對設(shè)備包括主要備件和材料的質(zhì)量胸中無數(shù)，這是讓業(yè)主最不放心的；四是目前能夠承擔(dān)工程總承包的單位數(shù)量不多，缺乏核心技術(shù)，還不能完全滿足業(yè)主的需求，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)工作量仍然較大；五是國家相關(guān)政策、法規(guī)不配套，市場發(fā)育不夠健全，在總包合同簽署過程中工作量相當(dāng)大。盡管存在上述諸多問題，但EPC管理模式已經(jīng)展現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力，在冶建行業(yè)中已經(jīng)探索了多種EPC工程總承包的形式，發(fā)揮出日益擴(kuò)大的市場影響。 ㈢、其它管理模式 冶金建設(shè)項(xiàng)目管理，目前除了上述兩種主要模式外，還采用了一些其它模式。如中冶賽迪公司創(chuàng)造的技術(shù)總負(fù)責(zé)工程管理模式，以及廣泛采用設(shè)備成套管理模式。由中冶賽迪技術(shù)總負(fù)責(zé)自主集成的新疆八一鋼廠1750mm熱軋帶鋼工程，是我國第一套由國內(nèi)工程公司技術(shù)總負(fù)責(zé)，并完全由國內(nèi)工程公司和機(jī)械商成套的自主設(shè)計(jì)、制造、集成的現(xiàn)代化常規(guī)熱軋寬帶鋼生產(chǎn)線。八鋼公司領(lǐng)導(dǎo)表示，這是以中國人為主的國產(chǎn)化的第一套熱軋寬帶生產(chǎn)線。這種模式改變了由外國人技術(shù)負(fù)責(zé)，國內(nèi)分交的局面，使工程的設(shè)計(jì)、制造、建設(shè)、調(diào)試都處于主動(dòng)地位，進(jìn)度加快、工期縮短、投資節(jié)省，被國家發(fā)改委列為熱連軋國產(chǎn)化示范工程項(xiàng)目。這項(xiàng)工程引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注，天津天鐵公司1750mm熱軋工程正采用八鋼熱軋模式建設(shè)。唐鋼在南區(qū)廢水回收工程上，利用國債項(xiàng)目的條件，運(yùn)用BOT模式，招標(biāo)選擇施工企業(yè)墊資進(jìn)行總承包，工程竣工后由施工企業(yè)租賃經(jīng)營，屆時(shí)，工程款作為租賃費(fèi)用全部返還，項(xiàng)目由承包方出資建設(shè)，全面承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。唐鋼通過該項(xiàng)目的實(shí)施，可節(jié)約大量水資源，并可減少排污費(fèi)和污水處理費(fèi)，產(chǎn)品水可替代深井水，供唐鋼各生產(chǎn)廠使用，項(xiàng)目租賃期滿后，唐鋼可獲得一套正常運(yùn)行的水處理設(shè)施，使業(yè)主與項(xiàng)目主辦人實(shí)現(xiàn)雙贏。包鋼81＃變電站工程，可以說是一項(xiàng)采取PMC，即項(xiàng)目管理承包模式的工程。PMC模式，是業(yè)主通過招標(biāo)選擇一家有實(shí)力的項(xiàng)目管理承包商，對項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理。管理承包商與業(yè)主簽訂服務(wù)合同。工程的實(shí)施由各施工承包商承擔(dān)，施工承包商與管理承包商簽訂合同，但管理承包商選定的施工包括裝備制作供應(yīng)的承包商須經(jīng)業(yè)主最終批準(zhǔn)。這項(xiàng)工程由內(nèi)蒙電力勘察設(shè)計(jì)研究院總承包，分包單位的選擇，由包鋼最終確定。設(shè)備招標(biāo)、定價(jià)亦由包鋼最終確定。 二、關(guān)于我國冶金建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方式的探討 近一、二十年，工程項(xiàng)目的管理模式正在向多樣化發(fā)展。國外出現(xiàn)了多種工程項(xiàng)目管理模式，并給業(yè)內(nèi)帶來了新的管理理念和作法，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)許多開明的業(yè)主已經(jīng)從多年的項(xiàng)目管理實(shí)踐中看到，我國傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已不能完全適應(yīng)新的形勢要求和今后的發(fā)展趨勢，正在認(rèn)真地研究和分析國外工程項(xiàng)目管理的新動(dòng)態(tài)，結(jié)合我國冶建行業(yè)和本單位的實(shí)際，引用和借鑒國外先進(jìn)的管理模式，對傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，探索和實(shí)踐新的項(xiàng)目管理模式。以上分析了我國冶金建設(shè)行業(yè)項(xiàng)目管理的主流模式。從中可以看到，推行工程總承包管理模式是冶金建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方式的發(fā)展趨勢，對于這一點(diǎn)，無論目前能否接受工程總承包模式的業(yè)主單位都是認(rèn)同的。因?yàn)檫@種管理模式反映了建設(shè)項(xiàng)目的共同規(guī)律，充分考慮兼顧了業(yè)主、承包商以及分包商各方的責(zé)、權(quán)、利，促進(jìn)建筑市場資源和社會(huì)分工的優(yōu)化配置，也符合投資、建造、使用、監(jiān)管相分離的國際慣例。同時(shí)，可以提高建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度，培育和發(fā)展有國際競爭力的國際承包商和工程公司，從而帶動(dòng)我國建筑業(yè)生產(chǎn)力整體水平的提高。下面，從發(fā)達(dá)國家冶金建設(shè)管理模式的演變、我國鋼鐵企業(yè)對創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式的探索兩個(gè)方面進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出探討意見。 ㈠、發(fā)達(dá)國家建設(shè)項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn) 全球225家承包商和前20名工程公司都是技術(shù)、資金、智力密集型企業(yè)，不僅具有國際交鑰匙工程的總承包管理能力，而且具有技術(shù)集成、設(shè)備成套和物業(yè)管理能力，是集技術(shù)貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易和貨物貿(mào)易為一體的綜合載體。發(fā)達(dá)國家承包企業(yè)向總承包發(fā)展的過程是資本、能力和經(jīng)驗(yàn)積累的過程，培育和發(fā)展工程總承包市場和主體企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到投資管理體制、建筑市場管理、社會(huì)誠信機(jī)制以及企業(yè)改革等各個(gè)方面。為此，許多鋼鐵企業(yè)的決策領(lǐng)導(dǎo)都在學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的實(shí)際情況，推進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新。據(jù)有關(guān)人士考察，目前，國際工程公司比較成功的企業(yè)在歐洲，有代表性的是西馬克.德馬格、奧鋼聯(lián)、達(dá)涅利等公司。亞洲的日本、韓國幾家公司如新日鐵、浦項(xiàng)等企業(yè)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)則隸屬于鋼鐵企業(yè)，主要為鋼鐵企業(yè)服務(wù)，它們的管理模式，引起國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的關(guān)注。據(jù)了解，1992年，韓國光陽四期工程完工后，浦項(xiàng)公司對建設(shè)系統(tǒng)進(jìn)行整合。1994年，為適應(yīng)國際化潮流，浦項(xiàng)成立E＆C。目前，韓國浦項(xiàng)的項(xiàng)目管理基本模式是浦項(xiàng)將主要精力放在戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和項(xiàng)目可行性研究上，重點(diǎn)放在投資管理上，項(xiàng)目實(shí)施管理以E&C為主。從整體上講，E＆C主要負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)和施工，投資、物資采購和人員招聘均由浦項(xiàng)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)，安全、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境監(jiān)控由獨(dú)立的第三方負(fù)責(zé)。浦項(xiàng)公司在項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)階段之前的各項(xiàng)管理中起主導(dǎo)作用，E＆C在工廠設(shè)計(jì)階段開始介入，參與設(shè)備技術(shù)談判、商務(wù)談判、設(shè)計(jì)制造、采購工作。在施工圖設(shè)計(jì)以后到實(shí)物交接階段各項(xiàng)管理中，以E＆C為主導(dǎo)，而在交工階段和后評估管理中，仍以浦項(xiàng)公司為主導(dǎo)。日本新日鐵建設(shè)管理曾采用工程事業(yè)部制，從項(xiàng)目的規(guī)劃、方案策劃到實(shí)施管理以及部分設(shè)計(jì)、施工任務(wù)均由工程事業(yè)部承擔(dān)。近期，新日鐵建設(shè)系統(tǒng)完成改制，項(xiàng)目的前期策劃、投資管理、重大技術(shù)方案確定均由新日鐵本部負(fù)責(zé)，工程事業(yè)部轉(zhuǎn)為具有企業(yè)法人資格的實(shí)體運(yùn)行――新日鐵工程技術(shù)株式會(huì)社，下設(shè)采購、營業(yè)、技術(shù)本部和鋼鐵成套設(shè)備公司，環(huán)保對策公司，海洋能源公司，建筑鋼結(jié)構(gòu)公司及管線公司，對工程實(shí)行EPC總承包。 ㈡、國內(nèi)鋼鐵企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理模式改革創(chuàng)新的探索 寶鋼參考浦項(xiàng)和新日鐵的管理模式，從寶鋼歷史、現(xiàn)實(shí)和發(fā)展實(shí)際出發(fā)，在鋼鐵項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)方式上，正在醞釀和進(jìn)行新的改革。在建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施上，推行“3+1”的管理模式，并已在寶鋼分公司的三硅鋼等項(xiàng)目上進(jìn)行了嘗試。所謂“三加一”模式，就是由寶鋼工程技術(shù)公司牽頭，主要負(fù)責(zé)技術(shù)集成和設(shè)備成套，寶信公司主要負(fù)責(zé)自動(dòng)控制，研究院負(fù)責(zé)前沿產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)等工作，此外，寶鋼建立項(xiàng)目經(jīng)理專家?guī)?，主要?fù)責(zé)工藝和現(xiàn)場管理，也參加到這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。馬鋼通過與中冶華天共同總包韶鋼2500立方米高爐的嘗試，也在參考和借鑒新日鐵以及鞍鋼總包濟(jì)鋼1700熱軋工程的經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備在馬鋼建設(shè)管理體制上進(jìn)行系統(tǒng)改革，對馬鋼建設(shè)系統(tǒng)的資源優(yōu)化重組，擬組建由馬鋼技改部牽頭，設(shè)計(jì)院、自動(dòng)化控制、機(jī)電設(shè)備制造、建筑安裝、鋼結(jié)構(gòu)制造等單位參加的工程技術(shù)公司，工程技術(shù)公司采用母子公司體制，對外搞工程總承包工程。如果這項(xiàng)改革順利實(shí)施，可以大大增強(qiáng)馬鋼工程建設(shè)管理的整體優(yōu)勢，并為我國冶金建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方式探索出一條新的途徑。   結(jié)　　　語 冶金建設(shè)工程是我國建筑市場的重要組成部分。建筑市場是制約條件多、風(fēng)險(xiǎn)大的市場，涉及人文、地理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理等各個(gè)方面，由于國內(nèi)外、國內(nèi)各區(qū)域的市場環(huán)境千差萬別，需要建立針對各種環(huán)境下建筑市場特點(diǎn)和規(guī)律的管理體系和管理機(jī)制。同時(shí)，冶金建設(shè)工程又屬于大型裝置和高精度生產(chǎn)工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，而且，工程建設(shè)與技術(shù)改造以及生產(chǎn)配合緊密聯(lián)系，這就更加突出了冶金建設(shè)項(xiàng)目管理的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，從而加大了冶金建設(shè)項(xiàng)目管理的難度。多年來，冶金建設(shè)系統(tǒng)從業(yè)主到勘察、設(shè)計(jì)、施工、裝備制造以及監(jiān)理等各個(gè)方面的人員，迎難而上，克服冶建行業(yè)特殊的傳統(tǒng)觀念，為實(shí)現(xiàn)投資效益最大化的目標(biāo)，立志改革和創(chuàng)新，順應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的潮流，對我國冶金建設(shè)項(xiàng)目最佳的實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)行了不懈的探索，取得了長足的進(jìn)步。目前，我國冶金建設(shè)項(xiàng)目管理模式經(jīng)過十多年的探索和實(shí)踐，進(jìn)入了一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。傳統(tǒng)的模式面臨世界經(jīng)濟(jì)一體化的潮流和我國冶金建設(shè)項(xiàng)目大型化、現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)要求以及鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品品種、質(zhì)量和工藝技術(shù)創(chuàng)新日益加速的挑戰(zhàn)，愈來愈迫切地感受到項(xiàng)目管理體制和機(jī)制創(chuàng)新的必要性。從我國冶建行業(yè)項(xiàng)目管理的實(shí)際出發(fā)，借鑒國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對于推進(jìn)冶建行業(yè)項(xiàng)目管理的改革和創(chuàng)新，提出以下建議，供業(yè)內(nèi)討論：第一，從實(shí)際出發(fā)，科學(xué)選擇項(xiàng)目管理模式。從實(shí)際出發(fā)，就是要考慮項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間、地域、建筑市場環(huán)境、政策法規(guī)、資金狀況、管理能力、項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)等各方面因素，選擇合理的管理模式。如寶鋼在一鋼不銹鋼和浦鋼搬遷采取業(yè)主管理模式，而在梅鋼冷軋、寶鋼分公司三硅鋼等項(xiàng)目則采取類似PMC的“3＋1”管理模式；武鋼2250mm二熱軋工程主體采用業(yè)主管理模式，而加熱爐采用EPC模式；英國一家民用機(jī)場的候機(jī)樓、跑道和外部車庫分別采用了PMC、DBB和DB等三種模式。第二，進(jìn)一步發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用。據(jù)了解，我國水電、石化等行業(yè)的協(xié)會(huì)組織為改革項(xiàng)目管理體制，培育工程總承包市場，打造工程總承包企業(yè)，做了大量的工作，取得了顯著的成效。我們要學(xué)習(xí)借鑒兄弟行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在培育和發(fā)展冶建行業(yè)工程總包市場中發(fā)揮更大的作用，可以在國內(nèi)外項(xiàng)目管理先進(jìn)企業(yè)的考察和學(xué)習(xí)、典型經(jīng)驗(yàn)的交流和推廣、制度的建設(shè)和完善、誠信機(jī)制的建設(shè)等方面進(jìn)行實(shí)踐和探索，為行業(yè)提供更廣泛、有效的市場服務(wù)。第三，鋼鐵企業(yè)的業(yè)主是培育和發(fā)展工程總承包市場的主導(dǎo)方面，要學(xué)習(xí)和借鑒一部分鋼鐵企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)的精神，審時(shí)度勢，順應(yīng)潮流，科學(xué)決策，開明管理，為冶建行業(yè)項(xiàng)目管理的創(chuàng)新做出新的貢獻(xiàn)。第四，工程總承包企業(yè)無論是原有的設(shè)計(jì)、勘察單位，還是施工、裝備制造企業(yè)，作為另一個(gè)市場主體，要贏得市場、拓展市場，都要學(xué)習(xí)、借鑒國外先進(jìn)的承包商的經(jīng)驗(yàn)，建立完善的適應(yīng)工程總承包管理的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制；形成自己的專有技術(shù)和核心技術(shù)；培養(yǎng)高素質(zhì)的復(fù)合型的人才隊(duì)伍；以誠信為本，避免簡單的、功利的、短期的管理行為，建立體現(xiàn)工程項(xiàng)目全生命期的、集成化的、符合環(huán)境和歷史要求的目標(biāo)體系，從而不斷增強(qiáng)業(yè)主的信任度，增強(qiáng)市場的競爭力。冶金建設(shè)項(xiàng)目管理模式不是一成不變的，冶金建設(shè)項(xiàng)目管理體制的改革與創(chuàng)新也不是一朝一夕能夠完成的，要打破原有建設(shè)市場分配格局，項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)各方的利益格局，轉(zhuǎn)變項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)人員的觀念、思維、管理方式等諸方面的因素。推行EPC工程總承包，在我國現(xiàn)階段的社會(huì)條件下，要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。這個(gè)過程的終結(jié)，取決于我國工程總承包的市場是否健全，也取決于總承包商的能力和素質(zhì)，尤其是專業(yè)化管理水平，要大大超越業(yè)主的管理水平。因此，培育和建立我國冶金建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的市場秩序，尤其是培育和發(fā)展具有技術(shù)、資金、智力和管理密集實(shí)力的工程公司，即工程總承包的重要市場主體，促進(jìn)其迅速成熟和壯大起來，是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目管理各方的鼎力合作。我們相信，隨著國家相關(guān)政策法規(guī)的逐步健全和市場環(huán)境的不斷改善，經(jīng)過冶建行業(yè)各方面的共同努力，一定能夠把冶金建設(shè)項(xiàng)目管理迅速提高到一個(gè)新水平，并通過工程總承包市場的建立和市場主體的發(fā)展，形成國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和增長力，加速我國從鋼鐵大國向鋼鐵強(qiáng)國的轉(zhuǎn)變。   （工廠建設(shè)委員會(huì)專題調(diào)研組供稿，撰稿人曹建偉）(3)