運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工的活力

    發(fā)布日期：2008-01-03

運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工的活力   中冶天工上海十三冶人力資源部   一、引言 企業(yè)如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？其長(zhǎng)久發(fā)展的保障是什么？無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源的眾多內(nèi)容中，激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)人力資源的重要手段是必不可少的。激勵(lì)的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源開(kāi)發(fā)效果的好壞。 本文以內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論為依據(jù)進(jìn)行分析，著重研究并認(rèn)為：建立合理、有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)績(jī)效體系的重要組成部分，好的激勵(lì)措施可以更好地吸引和留住企業(yè)優(yōu)秀人才，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感；同時(shí)保證企業(yè)內(nèi)部人才的競(jìng)爭(zhēng)處于正常的軌道之中，促使員工提高崗位工作效率從而形成企業(yè)旺盛的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。 二、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論 （一）激勵(lì)的概念 所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過(guò)程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 （二）激勵(lì)的相關(guān)理論 有關(guān)激勵(lì)的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現(xiàn)代的3種需求理論、目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類(lèi)理論，激勵(lì)被認(rèn)為是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，這主要包括馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面作以扼要介紹： 需要層次論是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。馬斯洛在其《人的動(dòng)機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類(lèi)行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。 成就需要論是美國(guó)心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會(huì)把個(gè)人的成就看得比金錢(qián)還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級(jí)那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會(huì)超過(guò)一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。 雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類(lèi)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。 另一類(lèi)激勵(lì)理論是以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的過(guò)程型激勵(lì)理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來(lái)看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡(jiǎn)要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論認(rèn)為職工對(duì)收入的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值的影響，也受相對(duì)值的影響。每個(gè)人總會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果個(gè)人比率（報(bào)酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會(huì)感到不公平而降低工作積極性。 過(guò)程型激勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型激勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來(lái)說(shuō)是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說(shuō)仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。 三、企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析  現(xiàn)今隨著改革的深入，人才觀念的開(kāi)放，人們的意識(shí)發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國(guó)有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。我們企業(yè)作為老國(guó)有企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在也存在“為社會(huì)培養(yǎng)人才”的現(xiàn)象.而有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。隨著企業(yè)重組改制，基本制度的不斷完善，企業(yè)上下也在不斷探索員工激勵(lì)的有效機(jī)制，從而為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度嚴(yán)重滯后，福利項(xiàng)目缺乏，員工激勵(lì)機(jī)制亟待完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： （一）內(nèi)部管理制度不完善、不配套。 企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了人才作為一種資本的重要性，也希望通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)發(fā)掘和開(kāi)發(fā)人力資本，但是企業(yè)人員情況復(fù)雜，尚未找到有效的、企業(yè)可以承受的激勵(lì)手段，并且由于沒(méi)有其他配套的管理制度（如完善的考核制度），使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過(guò)程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的效果。 （二）激勵(lì)機(jī)制尚處于初步階段，沒(méi)有形成系統(tǒng)性、持續(xù)性的激勵(lì)機(jī)制。 近幾年來(lái)，公司不斷尋求激勵(lì)機(jī)制的新辦法，例如工程技術(shù)職務(wù)評(píng)審、每月的技能津貼等，這都是鼓勵(lì)廣大員工立足崗位成材，在本職工作上發(fā)揮最大潛能的措施。但目前我們的激勵(lì)機(jī)制尚還處在初步階段，沒(méi)有形成系統(tǒng)性、持續(xù)性。激勵(lì)機(jī)制缺乏有效機(jī)制所帶來(lái)的一系列結(jié)果是：有相當(dāng)一部分企業(yè)員工“大鍋飯”的思想仍然存在，新加入公司的員工的選拔、任用總是要等上好幾年，而在這幾年的時(shí)間中，有很多新員工因感受不到公司的激勵(lì)制度，感覺(jué)前途渺茫加上我們施工企業(yè)所特有的特點(diǎn)如：薪酬福利不穩(wěn)定，工作時(shí)間長(zhǎng)等原因而選擇離開(kāi)。而單位里有一定的工作經(jīng)驗(yàn)的員工因?yàn)楹托聠T工薪資收入相差無(wú)幾也相當(dāng)不滿意。 （三）公司現(xiàn)有的激勵(lì)針對(duì)性不強(qiáng)，激勵(lì)措施無(wú)差別化，激勵(lì)方式單一、僵化。 我們公司在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的個(gè)人需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有在激勵(lì)范圍內(nèi)的員工采用同樣的激勵(lì)手段，如：為提高廣大工程技術(shù)人員的崗位積極性，開(kāi)始工程技術(shù)職務(wù)評(píng)聘工作，限定參評(píng)條件后從事工程技術(shù)崗位工作的員工都可以參加評(píng)聘，而不是針對(duì)某類(lèi)崗位的優(yōu)秀人才采取針對(duì)性的激勵(lì)。結(jié)果是符合條件的人員都報(bào)送材料，然后人力資源部再逐個(gè)審查材料排除不符合文件規(guī)定條件的人員，浪費(fèi)了參評(píng)人員和人力資源部門(mén)人員的時(shí)間和精力。同時(shí)，也對(duì)未評(píng)上人員的工作積極性造成一定程度的影響。 許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)基本上全部采用獎(jiǎng)金的形式，我們公司也不例外。這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才沒(méi)留住，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要，同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。 （四）存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象。 現(xiàn)在企業(yè)在補(bǔ)充養(yǎng)老，薪酬發(fā)放等方面也有一些福利項(xiàng)目，但是隨著企業(yè)的發(fā)展、員工意識(shí)的轉(zhuǎn)變，這些措施可能早已失去其原有的激勵(lì)作用。就拿補(bǔ)充養(yǎng)老金來(lái)說(shuō)，企業(yè)里有多少人，尤其是年輕骨干員工能夠感受到它的激勵(lì)作用？還有，薪酬制度落后，各單位各自為政，工程飽滿、領(lǐng)導(dǎo)大方也許就能拿到很高的獎(jiǎng)勵(lì)，甚至都有員工反映為什么發(fā)的獎(jiǎng)金自己都搞不清楚，這樣的管理、這樣的薪酬又談何激勵(lì)作用？企業(yè)花費(fèi)了大量的資金卻起不到一點(diǎn)激勵(lì)作用，甚至?xí)鸬椒疵孀饔?。激?lì)理論中也論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。  四、激勵(lì)的原則 要建立有效的激勵(lì)機(jī)制，必須先了解激勵(lì)機(jī)制建立的基本原則?；谙嚓P(guān)理論分析，我們認(rèn)為應(yīng)該把握以下四個(gè)原則：  （一）物質(zhì)利益原則 人們進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)，都直接或間接和物質(zhì)利益聯(lián)系在一起，這是馬克思主義關(guān)于歷史唯物主義的一個(gè)基本觀點(diǎn)。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟(jì)方面的重要作用外，還是人的安全、自尊的不可缺少的依據(jù)，因此在員工的物質(zhì)利益未得到充分滿足時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)注重物質(zhì)利益原則：即使在個(gè)人的物質(zhì)利益已被認(rèn)為充分滿足之后，也不應(yīng)忽視物質(zhì)利益的激勵(lì)作用。 常見(jiàn)的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)和福利激勵(lì)。薪資激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì)，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源。福利激勵(lì)包括兩方面，一是法定福利，主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等；二是員工福利，是用人單位在沒(méi)有政府立法要求的前提下，主動(dòng)提供的福利，具體包括帶薪休假、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。 （二）公平原則 根據(jù)公平理論，人們是需要公平的，而公平則是在比較中才能體現(xiàn)出來(lái)的。人們注重的并不是所得的絕對(duì)量，更注重的是可比的相對(duì)量，因此我們的激勵(lì)制度應(yīng)充分考慮一個(gè)群體內(nèi)以及群體外相關(guān)人員激勵(lì)的公平性?！鞍磩诜峙洹钡脑瓌t就是為了體現(xiàn)公平性，但公平理論中的公平原則與“按勞分配”相比，則考慮到個(gè)人的主觀感受，因而顯得更加實(shí)際。 （三）差異化和多樣化原則 所謂差異化就是針對(duì)不同的個(gè)人采用不同的激勵(lì)方式；所謂多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)視情況不同，靈活運(yùn)用多種激勵(lì)方法，這是從激勵(lì)的本質(zhì)出發(fā)的，既然激勵(lì)的本質(zhì)就是滿足個(gè)人的需要，而人的需要又是多種多樣，不斷發(fā)展變化的，因而激勵(lì)方式也就必須是多種多樣、彼此差異的。例如：職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃等，事實(shí)證明，在激勵(lì)工作中只有堅(jiān)持差異化和多樣化原則，才能保證激勵(lì)的有效性。 （四）講求效應(yīng)原則 效應(yīng)是激勵(lì)的核心，既是出發(fā)點(diǎn)，也是落腳點(diǎn)。無(wú)效應(yīng)的激勵(lì)是毫無(wú)意義的。無(wú)意義的激勵(lì)當(dāng)然也就沒(méi)有任何效應(yīng)。激勵(lì)的根本目的就是追求最大的正效應(yīng)。其中的效應(yīng)包括：個(gè)體效應(yīng)、整體效應(yīng)、精神效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)四種。  五、有效的激勵(lì)機(jī)制 建立激勵(lì)機(jī)制，就是通過(guò)制定激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃，促使企業(yè)員工能夠?qū)嵭膶?shí)意地為企業(yè)工作。有效、完善的人力資源激勵(lì)機(jī)制包括以下四個(gè)方面： （一）經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。     除一般工資、福利外，企業(yè)對(duì)骨干員工特別是關(guān)鍵崗位的骨干員工可實(shí)行股權(quán)共享?，F(xiàn)我們企業(yè)實(shí)行的管理人員“出資入股”有助于提高企業(yè)的凝聚力和向心力，企業(yè)無(wú)須花費(fèi)發(fā)展資金，就可達(dá)到激勵(lì)人才的目的。  （二）事業(yè)激勵(lì)。 人都有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，尤其是近幾年來(lái)的大專以上學(xué)歷的員工，他們都希望在專業(yè)上有所建樹(shù)，對(duì)提升工程技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理能力等以及相應(yīng)的職位、地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈的需求。因此，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，事業(yè)激勵(lì)主要就是創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證他們能夠施展才華。 （三）感情激勵(lì)。 感情激勵(lì)包括對(duì)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，正確運(yùn)用感情激勵(lì)可以有效地培育員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和信任，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。 （四）企業(yè)文化激勵(lì)。 這種激勵(lì)能使員工體驗(yàn)因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵(lì)員工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價(jià)值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵(lì)，反過(guò)來(lái)又促進(jìn)企業(yè)形象的自我完善。 六、運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工的活力  （一）將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。 物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。人類(lèi)不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。 創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。 （二）合理的薪酬制度 薪酬對(duì)激勵(lì)員工具有重要意義，這并不是指對(duì)金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢(qián)的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。 從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”的原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。       企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。 同時(shí)還要注意建立與績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)金制度，做到以下幾點(diǎn)： 1、員工獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。如項(xiàng)目技術(shù)骨干獎(jiǎng)金可根據(jù)其技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新給項(xiàng)目帶來(lái)的利潤(rùn)多少來(lái)抽成；而業(yè)務(wù)骨干則可選擇營(yíng)銷(xiāo)、管理效果作為參考因素； 2、根據(jù)需要設(shè)立各種獎(jiǎng)金，如發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、超時(shí)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等； 3、獎(jiǎng)金要及時(shí)兌現(xiàn)，而且不能隨意克扣； 4、為了防止獎(jiǎng)金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎(jiǎng)金的種類(lèi)、獎(jiǎng)金數(shù)額應(yīng)公開(kāi)化、制度化，使員工了解有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。 （三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別性激勵(lì)。 影響員工工作積極性的主要因素有：報(bào)酬、工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、公平與發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境。 如何對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。企業(yè)管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。例如： 1、女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。 2、在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定。 3、在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。 4、在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到自身的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。 由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。例如，我們企業(yè)地處上海，而且近幾年引進(jìn)的新員工都是來(lái)自外地，“安居”就成為他們最大的需求。受上海地域房?jī)r(jià)和工資收入的影響，大部分員工在剛參加工作到達(dá)試婚年齡時(shí)沒(méi)有能力自己購(gòu)買(mǎi)住房，因此，幫助員工購(gòu)買(mǎi)住房將是對(duì)他們最大的激勵(lì)。如果企業(yè)能夠在這方面有相應(yīng)的激勵(lì)政策，便可以解決員工的后顧之憂，也必將大大增強(qiáng)員工的歸屬感！ （四）關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。 員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求，超過(guò)了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí)，就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此，企業(yè)不僅僅要對(duì)員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿提供適合其要求的攀升道路，也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。 企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng)，通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，協(xié)助員工在確定其職業(yè)類(lèi)型的基礎(chǔ)上規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展通道，并在員工職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助，提供多階梯職業(yè)通道。 應(yīng)該給專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機(jī)會(huì)，制定雙/多階梯制度，提供兩條或多條平等的升遷機(jī)會(huì)，一條是管理道路的，另外幾條是技術(shù)道路的(如圖)。幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)是平等的，對(duì)每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)的管理等級(jí)。顯然，在這種多階梯生涯通道制度下，能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過(guò)去“擠獨(dú)木橋”的情況，使各個(gè)崗位上的員工有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì);這無(wú)疑會(huì)激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性。有了這種制度，沒(méi)有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對(duì)他們的激勵(lì)，又使他們能充分發(fā)揮自己的專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)。 對(duì)每一個(gè)階梯以及其中的第一個(gè)職位都要進(jìn)行詳細(xì)的描述說(shuō)明，講清楚各個(gè)階梯之間的差別。而且這一制度應(yīng)該有足夠的柔性，其中應(yīng)包含應(yīng)變的機(jī)制，以跟上公司變化的步伐，這一點(diǎn)值得進(jìn)一步研究。要保證這一制度能發(fā)揮預(yù)期的作用，最為重要的是要保證專業(yè)階梯提供同樣程度的認(rèn)可、地位和報(bào)酬，要有足夠多的等級(jí)，最高的級(jí)別應(yīng)該達(dá)到或者接近于公司最高管理層的位置。 （五）領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素。 領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是領(lǐng)導(dǎo)者要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是領(lǐng)導(dǎo)者要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊I(lǐng)導(dǎo)者要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。 七、加強(qiáng)企業(yè)員工激勵(lì)的措施 （一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度。 激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。 激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。正所謂，發(fā)錢(qián)的依據(jù)比發(fā)錢(qián)的多少更重要。目前公司的薪酬制度不統(tǒng)一，獎(jiǎng)金發(fā)放主管因素決定一切。因此，建立激勵(lì)制度過(guò)程中，企業(yè)要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上確定一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。 （二）建立和實(shí)施多跑道、多層次、靈活的激勵(lì)機(jī)制。 現(xiàn)在的員工對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，企業(yè)要制定新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。還要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之就是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。激勵(lì)手段要靈活多樣，要根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 （三）建立健全企業(yè)激勵(lì)制度的配套制度。 有效的激勵(lì)制度的高效運(yùn)行，離不開(kāi)相應(yīng)的配套措施做保證，企業(yè)薪酬與績(jī)效管理涉及到員工的切身利益和企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)人力資源管理中非常重要但又對(duì)專業(yè)技術(shù)水平要求較高的兩個(gè)高度相關(guān)的組成部分。 設(shè)計(jì)合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系有助于企業(yè)吸引和留住人才、激勵(lì)員工、提高工作效率；而有效的績(jī)效管理體系有助于企業(yè)的資源配置和目標(biāo)協(xié)調(diào)，同時(shí)，通過(guò)績(jī)效指導(dǎo)，績(jī)效考核和考核結(jié)果的應(yīng)用等來(lái)督促員工，提高自身素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，企業(yè)薪酬與績(jī)效管理體系的科學(xué)性、合理性和實(shí)用性是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的核心。因此，我們要建立我們企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制必須全面考慮企業(yè)現(xiàn)有制度與企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃。有什么框架的企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)與模式,就會(huì)有什么樣的企業(yè)人力資源管理目標(biāo);有什么樣的人力資源管理目標(biāo),就會(huì)有什么樣的激勵(lì)制度與績(jī)效評(píng)估制度。企業(yè)激勵(lì)制度與績(jī)效評(píng)估的設(shè)計(jì)必須得到企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注,需要他們參與其中并給予直接領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)。 （四）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用 在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既“勞命傷財(cái)”，又對(duì)員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用情感留人，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人的管理是核心，尤其是對(duì)技術(shù)人員的管理。因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的技術(shù)人員流動(dòng)性大，他們長(zhǎng)期在外，企業(yè)不能對(duì)他們不管不問(wèn)，要經(jīng)常的與他們保持聯(lián)系，加強(qiáng)交流，要了解企業(yè)在外地工作人員的困難和苦衷。比如他們?cè)谕獾氐囊率匙⌒?，工作狀況等等，在員工的生日或節(jié)日之時(shí)，打一個(gè)問(wèn)候電話，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的重視和尊重，用充滿溫情的方法，將“以人為本”落實(shí)到實(shí)處，用真情留住人才，如果公司領(lǐng)導(dǎo)能讓關(guān)鍵員工懷有“士為知己者死”的心態(tài)，那么他就創(chuàng)造了一種以情感為紐帶的最佳企業(yè)激勵(lì)文化。 其次，實(shí)行工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。 再次，好好的規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，建立現(xiàn)實(shí)職業(yè)晉升通道。一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又美好的明天永遠(yuǎn)是對(duì)員工最好的激勵(lì)。無(wú)數(shù)個(gè)市場(chǎng)調(diào)查表明，求職者選擇工作時(shí)最看重的就是發(fā)展前途。因此，企業(yè)應(yīng)該為員工制定明確的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，讓員工清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在制定員工發(fā)展計(jì)劃時(shí)要從實(shí)際出發(fā)，計(jì)劃應(yīng)該是切實(shí)可行的，這樣員工才會(huì)把它當(dāng)作自己奮斗的目標(biāo)。在員工當(dāng)中，有的希望自己在本專業(yè)領(lǐng)域深入發(fā)展，有的希望能夠從事管理工作。因此，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)雙重職業(yè)通道，來(lái)滿足不同員工的職業(yè)發(fā)展需要。這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。這將有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。 激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類(lèi)的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。 八、結(jié)束語(yǔ) 員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。現(xiàn)在人們常說(shuō)：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?！?那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說(shuō)過(guò)這樣一句話：“企業(yè)興隆，我有前途；企業(yè)倒閉，我也完蛋。這是企業(yè)渴望得到的人才?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶來(lái)對(duì)待。 員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革?？梢哉f(shuō)企業(yè)改革與員工激勵(lì)息息相關(guān)。因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。