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經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路
——二十冶集團(tuán)發(fā)展思路思索
張進(jìn)賢/文 發(fā)布日期：2016-05-26
編者按：中國經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”以來，“高速增長轉(zhuǎn)為中速增長”使得市場化較早的建筑企業(yè)受到較大影響。如何擺脫困境、實現(xiàn)新一輪發(fā)展，是建筑企業(yè)當(dāng)前及今后一段時期新的形勢任務(wù)。作者就如何在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路展開探索，為建筑企業(yè)發(fā)展走向指明了方向。文章闡述了新常態(tài)下傳統(tǒng)發(fā)展模式已難以為繼，對建筑企業(yè)如何突破傳統(tǒng)、因勢而謀，輕裝上陣走向未來做了深入的分析和研究。要求各單位黨政領(lǐng)導(dǎo)班子成員特別是經(jīng)理、黨委書記認(rèn)真組織學(xué)習(xí)，結(jié)合本單位實際開展討論，提出切實可行的企業(yè)發(fā)展思路，同時將本文闡述的思想融入項目管理之中，于7月20日之前將學(xué)習(xí)討論情況以書面形式報集團(tuán)公司黨群工作部。
中國二十冶集團(tuán)董事長 張進(jìn)賢
在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的時代大潮下，作為國有央企建筑類企業(yè)，政治上要緊跟黨中央，增強(qiáng)政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識；經(jīng)濟(jì)上在紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢中要準(zhǔn)確判斷發(fā)展大勢，直面轉(zhuǎn)型升級的大邏輯、大格局、大趨勢。關(guān)鍵時刻主要領(lǐng)導(dǎo)人要心有定力，透過經(jīng)濟(jì)迷霧明晰發(fā)展主旋律，不能只看到眼前的增長，保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，要考慮如何實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)富有生命力，保持企業(yè)發(fā)展要有持續(xù)性。
這其中既要對當(dāng)前市場形勢和我們自身的現(xiàn)狀有清醒的認(rèn)識，充分估計當(dāng)前的困難局面，如何破解發(fā)展中的難題，向最好的方向努力；更要重新謀劃新常態(tài)下企業(yè)發(fā)展的定位和應(yīng)對措施。未來經(jīng)濟(jì)可能會繼續(xù)探底，我們已經(jīng)習(xí)以為常的建筑市場大拆大建，賴以生存的房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)高峰將一去不復(fù)還，遍地是機(jī)會的時代將慢慢遠(yuǎn)去，轉(zhuǎn)而代之的是“僧多粥少”的慘烈競爭局面。市場可能不會再像前幾年那樣一步一個臺階的增長，我們的利潤空間可能會越來越稀薄，甚至我們員工的待遇會不如從前，工作崗位會逐漸縮減。這些局面是我們不想看到的，但是這卻又是我們不得不深思熟慮的。
一、新常態(tài)下傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼
當(dāng)前企業(yè)發(fā)展陷于“坡頂”困境。人工、材料、運(yùn)營成本處于歷史高位，“營改增”帶來的成本增加，經(jīng)營壓力前所未有；但是恰恰此時，市場需求在緩慢下降，新興的商業(yè)模式不斷碾壓傳統(tǒng)模式發(fā)展，大型央企和民營企業(yè)之間的競爭邊界日益模糊，尤其是在“去產(chǎn)能”的要求下，我們擅長的鋼鐵行業(yè)作為重中之重，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展面臨著從未有過的困境。
作為一家正在從傳統(tǒng)走向未來的老牌央企建筑企業(yè)，我們的傳統(tǒng)見證了無數(shù)次的光榮和輝煌，承載了無數(shù)人的夢想和汗水，成為數(shù)代職工和家屬心目中的豐碑。然而，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整棋局正在華夏大地展開，中國經(jīng)濟(jì)的土壤正在發(fā)生變化，企業(yè)發(fā)展形勢面臨了根本性的變化，我們傳統(tǒng)優(yōu)勢正在不斷消減和削弱，甚至轉(zhuǎn)化為影響企業(yè)進(jìn)步轉(zhuǎn)型的無形阻礙。
我們并不是說傳統(tǒng)不好，要完全摒棄傳統(tǒng)。我們的發(fā)展思路不能總是囿于傳統(tǒng)，困在傳統(tǒng)里走不出來，不愿走出來，要正確理解傳統(tǒng)與現(xiàn)代的區(qū)別，發(fā)展的思路要因時而動、因勢而動，積極擁抱新形勢變化，不斷融合傳統(tǒng)與現(xiàn)代，形成適應(yīng)新常態(tài)下新的發(fā)展模式。
業(yè)務(wù)單一是最大的戰(zhàn)略風(fēng)險。作為脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)時代承擔(dān)起國家冶金工程建設(shè)重任的央企，我們?yōu)橹袊撹F產(chǎn)能從弱到強(qiáng)，躍居世界第一付出了巨大貢獻(xiàn)。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的來臨，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一成為影響企業(yè)發(fā)展最大戰(zhàn)略風(fēng)險?，F(xiàn)在看來，幸而當(dāng)時集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆做出轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略部署，在冶金市場之外殺出一片天地。否則，面臨如今鋼鐵過剩產(chǎn)能淘汰，鋼鐵企業(yè)自身都朝夕不保的狀態(tài)，冶金建設(shè)企業(yè)現(xiàn)狀不敢想象。
但是，轉(zhuǎn)型之后業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)依然沒有由點(diǎn)及面的及時散開，依然單一，主要固守于房建領(lǐng)域。房建領(lǐng)域雖然市場容量大，但是門檻低、競爭激烈。而在另一塊廣闊的公路橋梁、市政公用等市場領(lǐng)域，我們卻少有建樹，一方面是缺少資質(zhì)和業(yè)績；另一方面更是我們?nèi)鄙偌皶r跟上開拓市場的決心和眼界。如果我們不及時形成點(diǎn)多面廣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，主要依托房建領(lǐng)域，未來很可能重蹈原來在冶金領(lǐng)域的覆轍，“一條腿”走路，既走不長，也走不遠(yuǎn)。
資產(chǎn)負(fù)債高企前行阻力倍增。我們的主要產(chǎn)品是建筑，這種模式就是拿到項目后，組織現(xiàn)有人員、設(shè)備、分包按照業(yè)主預(yù)付款和組織要求投入到建設(shè)中，最后完成項目交工，收到一定比例工程款，保留比例保證金，最后企業(yè)不得不消化自己大量存貨、應(yīng)收賬款、保證金和機(jī)械設(shè)備，這種傳統(tǒng)模式就是重資產(chǎn)。
企業(yè)秉承了高負(fù)債、高資產(chǎn)的經(jīng)營傳統(tǒng)，背負(fù)著沉重負(fù)擔(dān)在找活、干活。在融資難、稅費(fèi)重、勞動成本高等企業(yè)成本接近歷史高點(diǎn)的情況下，我們僅3%的利潤率已經(jīng)很難支撐企業(yè)繼續(xù)負(fù)重前行。其癥結(jié)就是在這種思路下，企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)都是給銀行在打工，利潤的增長趕不上銀行利息的增長、趕不上企業(yè)經(jīng)營成本的增加，導(dǎo)致資不抵債，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)難以為繼。
有些單位只知道用“蠻勁”，不知道使“巧勁”，自己背著“錢袋子”硬往里面砸錢，最后項目形成的利潤還不夠還銀行利息，結(jié)果是給分包商、材料商打工。還有些單位以擁有多少大型機(jī)械設(shè)備、多少固定資產(chǎn)為榮，殊不知現(xiàn)在這些大型機(jī)械設(shè)備，民營企業(yè)到處可以租賃，養(yǎng)護(hù)成本比我們自己擁有要低一大截。這些都是典型的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，靠高資產(chǎn)、高負(fù)債拉動的粗放式增長，透支企業(yè)優(yōu)質(zhì)資源維持高速度增長。
“孤島式”式組織管理造成內(nèi)部循環(huán)不暢。管理不能僅腳踏實地，更要學(xué)會仰望星空；不能僅滿足于低頭拉車，更要抬頭看路。當(dāng)前，隨著深入推進(jìn) “四庫一平臺”，逐漸實現(xiàn)“數(shù)據(jù)一個庫、監(jiān)管一張網(wǎng)、管理一條線”的信息化監(jiān)管目標(biāo)，未來對建筑企業(yè)監(jiān)管和管理將會產(chǎn)生巨大變化。在國家層面已經(jīng)實行互聯(lián)互通，信息化管理的時代，我們企業(yè)不能對于外部的變化無動于衷，接收和吸收外部信息的觸角緩慢，總是比別人慢一拍，等待其他企業(yè)已經(jīng)整裝待發(fā)，準(zhǔn)備出擊的時刻，我們還在四處觀望。內(nèi)部管理依然是“孤島式”的，總部和分子公司、各業(yè)務(wù)部門之間條塊信息交流、溝通癥結(jié)嚴(yán)重，沒能形成一個系統(tǒng)、一個平臺的有效、快速交換。
經(jīng)營管控不當(dāng)成為企業(yè)利潤的隱形“殺手”。我們依然采取傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，項目部權(quán)限太大，失去有效控制；集團(tuán)公司總部監(jiān)管力所不及；分公司管理力量不足，導(dǎo)致對項目成本中心管控不力，“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴(yán)重。
雖然我們已經(jīng)開始一點(diǎn)點(diǎn)艱難的試圖脫掉傳統(tǒng)模式的外殼，但是有些單位還在猶豫不決中不斷搖擺，“戀舊”心態(tài)嚴(yán)重。我們不是說這種模式不可以發(fā)展，不可以生存，但是事實告訴我們這些年我們過得有多艱難，表面上光鮮、亮麗的數(shù)字背后隱藏的艱辛也只有設(shè)身處地才能體會。經(jīng)過激烈拼殺好不容易獲得的一點(diǎn)合同，層層壓價最后就剩一丁點(diǎn)微薄的利潤空間，在高額融資成本、勞動力成本不斷上升、材料不斷漲價的多重夾擊下，再加上管理稍有不慎，可能就會陷入虧損的境地，辛辛苦苦得來的合同最終給別人“打工”。雖然事實很殘酷，但這就是當(dāng)前很多單位的現(xiàn)狀，不得不令人擔(dān)憂、深思。
創(chuàng)新引領(lǐng)應(yīng)是未來發(fā)展的首要之義。傳統(tǒng)上我們的技術(shù)工作深深植耕于項目、服務(wù)于項目，屢克難關(guān)，為共和國冶金建設(shè)事業(yè)發(fā)展立下了汗馬功勞。但是隨著傳統(tǒng)技術(shù)的推廣、總結(jié)，原本我們耗費(fèi)大量心血攻克的難點(diǎn)技術(shù)、獨(dú)有技術(shù)已經(jīng)逐漸演變?yōu)樾袠I(yè)內(nèi)普通技術(shù)。無論是普通冶金項目，還是普通房建項目，積累的普通技術(shù)水平基本可以滿足項目需求，大規(guī)模的技術(shù)攻關(guān)活動基本不再需要。
面臨新形勢的變化，我們的技術(shù)研發(fā)工作不能囿于傳統(tǒng)的工作方式方法，僅滿足于對原有技術(shù)進(jìn)行細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)、完善，完成工法、專利、論文等通用性指標(biāo)。要把發(fā)展眼光放到空間更大、更重要的等新技術(shù)、新方法、新手段的研發(fā)和創(chuàng)新上，拿出我們的主要精力，組織精干的以博士、骨干技術(shù)研發(fā)人員為核心的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊，全力以赴投入到新技術(shù)研發(fā)中，起碼要做到不落人后，有一定的話語權(quán)。我們既然意識到就不能讓地下綜合管廊、海綿城市、裝配式建筑、BIM等肥沃的市場丟失，以潛心研究的新技術(shù)占據(jù)一席之地，實現(xiàn)以技術(shù)創(chuàng)新推動市場、占領(lǐng)市場、引領(lǐng)市場。
二、突破傳統(tǒng)、因勢而謀，輕裝上陣走向未來
我們要實現(xiàn)走向未來企業(yè)，行穩(wěn)致遠(yuǎn)，必須要把企業(yè)置于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下去思考和分析問題。
綜合判斷，我國未來的經(jīng)濟(jì)形勢可能是一個“L”型的走勢，這是一個階段，不是一兩年能過去的。可以預(yù)判分化是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，無論什么企業(yè)，總有一部分在“二八定律”的分化中得到“八”的好處，脫穎而出，前景光明。但是，我們更要關(guān)注還有“二”的企業(yè)會被市場無情的淘汰。那些繼續(xù)笑傲市場的必然是積極適應(yīng)新常態(tài)，努力邁向中高端，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價值，具有一定核心競爭力的企業(yè)；而被淘汰的必然是那些不適應(yīng)新常態(tài)變化，依然處于低端、低層次競爭的企業(yè)。
當(dāng)前，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革正在大幅度邁進(jìn)，轉(zhuǎn)型升級的產(chǎn)業(yè)路徑已經(jīng)十分清晰。要深刻理解這輪改革的題中之意，就是要以壯士斷腕、刮骨療傷的勇氣和決心，敢于擔(dān)當(dāng)、直面尖銳問題，革除影響前進(jìn)的深層次結(jié)構(gòu)性矛盾。我們必須要因勢而動、順勢而為，和過去一切不適合企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)和模式揮別，借助這輪改革升級的強(qiáng)勁東風(fēng)，另起一盤、重起爐灶，按照經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的新的發(fā)展邏輯實現(xiàn)新的跨越發(fā)展。
1、清晰樹立企業(yè)走向未來的戰(zhàn)略愿景
企業(yè)發(fā)展如同戰(zhàn)場作戰(zhàn)，決不能用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩飾戰(zhàn)略上的懶惰。我們提出“干什么、在哪干、怎么干”的戰(zhàn)略思考，就是要明確戰(zhàn)略、清晰目標(biāo)，否則面對外界形勢的變化繼續(xù)毫無痛感、南轅北轍，耽誤了時間和機(jī)遇，最終會一無所獲。
要輕資產(chǎn)、精定位。什么是輕資產(chǎn)，就是要抓住自己的建設(shè)核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮出我們央企特有的政治、品牌、資質(zhì)、信用、管理優(yōu)勢，通過自身優(yōu)秀的管理能力，運(yùn)作社會資源達(dá)到“使用而不占有”的效果。輕資產(chǎn)更多的體現(xiàn)在項目管理、組織能力的運(yùn)用，以管理型項目為方向，在保留核心專業(yè)能力的同時，調(diào)動更多的社會資源參與項目建設(shè)，合理優(yōu)化使用資金，減少自身存貨和應(yīng)收賬款。這就是未來輕資產(chǎn)努力方向。
輕資產(chǎn)是一個發(fā)展目標(biāo)，其核心就是要使企業(yè)從以重資產(chǎn)、重資金驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、技術(shù)、品牌驅(qū)動發(fā)展。
要高資質(zhì)、做縱深。我們要做到“基本建設(shè)主力軍”，既然是主力軍，就要在基本建設(shè)各個領(lǐng)域都要全面開花，有足夠的市場縱深，有足夠的市場回旋余地和空間，各個領(lǐng)域倒要做到最優(yōu)、最高，實現(xiàn)“東方不亮西方亮”。
資質(zhì)就是未來企業(yè)的門檻。我們現(xiàn)在是雙特級資質(zhì)，這在全國建筑領(lǐng)域都十分少見。但這不是我們的終極目標(biāo)，下一步要確保再獲取市政和公路2個特級資質(zhì)。這2個資質(zhì)背后蘊(yùn)含的廣闊市場空間是我們未來重要的、新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，是未來開拓市場的利器。也就是說，未來我們要確保擁有冶金、房建、市政、公路4個特級資質(zhì)。
從業(yè)人員的資格證書將成為衡量企業(yè)能力的重要“砝碼”。我們要按照發(fā)展方向，有目的、有計劃的培養(yǎng)和形成一批具有專業(yè)、行業(yè)從業(yè)能力的員工隊伍。
要高增長、精管理。高增長不是脫離實際，搞大躍進(jìn)的發(fā)展，而是要始終保持增長速度略高于行業(yè)內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)平均水平以上的增長?，F(xiàn)在行業(yè)競爭這么慘烈，互相競爭壓價，業(yè)主最低價中標(biāo)，主業(yè)經(jīng)營形勢不斷惡化。我們要想活的更好、活的更滋潤，只有保持勻加速的增長速度，保持平均水準(zhǔn)以上的增長，有足夠多的合同，有足夠的量，這樣才能挑著干，實現(xiàn)合理的高速穩(wěn)定增長。
我們還要明白外部壓力是其次，從深層次來說作為國企，作為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，我們要有這份責(zé)任意識，把這份社會責(zé)任抗在肩頭，確保每位愛崗敬業(yè)的員工都能從企業(yè)的發(fā)展中受益。
企業(yè)要行穩(wěn)致遠(yuǎn)，必須要有強(qiáng)有力管理作為背后支撐，“與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。未來，我們要借助互聯(lián)網(wǎng)+的手段，以住建部推行“四庫一平臺”為契機(jī)，把基礎(chǔ)管理夯牢，以信息化、共享化、集中化進(jìn)一步提升精細(xì)化管理。
要人才領(lǐng)先、創(chuàng)新引領(lǐng)。面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展和爬坡過坎的雙重考驗，引領(lǐng)和創(chuàng)新作用顯得尤為重要。尤其是面臨著比以往更加惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，唯有持之以恒的創(chuàng)新，始終保持前行人才隊伍的規(guī)整，步伐有力，才是我們迎擊風(fēng)吹雨打，實現(xiàn)砥礪前行的動力。
“四個人才”隊伍建設(shè)要實行更開放的創(chuàng)新人才引進(jìn)政策，聚天下英才而用之。打造一支勇立潮頭、引領(lǐng)創(chuàng)新，既可以實現(xiàn)戰(zhàn)略性創(chuàng)新攻關(guān)，發(fā)揮人才“尖兵”作用，引領(lǐng)企業(yè)乘風(fēng)破浪揚(yáng)帆遠(yuǎn)航；又要對接現(xiàn)實需求，及時攻克企業(yè)難題，滿足企業(yè)發(fā)展管理的需要；更要有沉甸甸的企業(yè)責(zé)任、擔(dān)當(dāng)情懷、胸懷大局，以誠信為榮，包容、友愛、協(xié)作。
對于創(chuàng)新要有大眼界、大局觀。既要有奇思妙想、天馬行空，著眼于發(fā)明創(chuàng)造，追求原始創(chuàng)新，敢于搶占技術(shù)制高點(diǎn)；又要著眼于兼收并蓄、吸收引進(jìn)，善于集成創(chuàng)新消化引進(jìn)吸收。突出“高精尖”導(dǎo)向，以重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)帶動全局，實現(xiàn)我們科技創(chuàng)新由跟跑向領(lǐng)跑轉(zhuǎn)變，通過創(chuàng)新培育發(fā)展新動力、塑造更多發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢的引領(lǐng)型發(fā)展。
2、在資本經(jīng)濟(jì)時代尋找傳統(tǒng)建筑發(fā)展的立足之地
計劃經(jīng)濟(jì)時代關(guān)鍵資源是糧票，市場經(jīng)濟(jì)時代關(guān)鍵資源是存款和房產(chǎn)，到資本經(jīng)濟(jì)時代最重要的資源就是股權(quán)和資本。我們已經(jīng)跨入了資本經(jīng)濟(jì)時代，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的影響下，發(fā)展模式已經(jīng)和過去發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)增長模式已經(jīng)逐漸顯露出疲態(tài)，新興的增長動力正在萌發(fā)中。
資本就是對資源的支配權(quán)，就是資優(yōu)化和配置社會資源，實現(xiàn)企業(yè)資源利用的效率最大化。物理學(xué)上石墨和金剛石都屬于碳元素構(gòu)成的單質(zhì)，但是由于其組織結(jié)構(gòu)的不同，其價值是天壤之別。所以，對于資本時代來說，就是要通過結(jié)構(gòu)、組織重組，實現(xiàn)從“石墨”到“金剛石”的增值效應(yīng)，提升整合企業(yè)的綜合運(yùn)作效率。
我們要認(rèn)識到建筑企業(yè)是金融屬性很強(qiáng)的單位。傳統(tǒng)建筑行業(yè)顯著特點(diǎn)是資產(chǎn)負(fù)債率始終高企，行業(yè)水平基本都在80%左右，有些甚至可以達(dá)到90%，如此高的負(fù)債率意味著上下游大量的資金占用。守著這么一大塊資產(chǎn)，如果我們還用傳統(tǒng)的思路管理企業(yè)，沒有與時俱進(jìn)，不能用資本時代的新理念來經(jīng)營公司，那么就是對這個企業(yè)最大的不負(fù)責(zé)。
我們要強(qiáng)調(diào)的是，跨入資本經(jīng)濟(jì)時代不是放棄建筑主業(yè)去搞資本運(yùn)營，而是要使用資本的杠桿作用使我們不再做單純乙方和承包商，通過整合銀行、基金等社會資源，界定自身身份，找準(zhǔn)我們定位，提升在建筑產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán)，提升企業(yè)盈利能力。
當(dāng)前，國家大力鼓勵的PPP等產(chǎn)融結(jié)合項目就是建筑企業(yè)參與資本運(yùn)營的重要契機(jī)，已經(jīng)成為大型建筑企業(yè)“跑馬圈地”的重要手段。一些有戰(zhàn)略眼光的先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)通過搶占機(jī)遇，在PPP項目上遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在我們前面，比如中建三局、中建八局、上海建工等企業(yè)鎖定了一些重要一二線城市3-5年內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)。一流企業(yè)擁有一流創(chuàng)新意識和資源整合能力，已經(jīng)先知先覺，始終走在我們前面，如果我們再不奮起直追，實現(xiàn)“彎道超車”，我們必將一直是落后于人，步別人后塵，永遠(yuǎn)無法成長。
在資本經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系可以是債權(quán)關(guān)系，也可以是股權(quán)關(guān)系。PPP項目就是引入資本的力量，運(yùn)作中我們沒有出一分錢，只不過是進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)改變，引入了新的合作伙伴，形成了投資聯(lián)合體。我們從原來的施工企業(yè)變成了投資商，這個過程中最關(guān)鍵的是靠我們創(chuàng)新意識撬動社會資源共同開拓市場。可以說，PPP通過資本之間配置的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展催生了新的動能，形成了企業(yè)前進(jìn)新的力量。我們還是做施工主業(yè)，獲取施工收益；資方提供資本，獲取資本收益，雙方相得益彰。不僅從債權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)關(guān)系，公司不再承擔(dān)負(fù)債、利息風(fēng)險，同時還實現(xiàn)了在產(chǎn)業(yè)鏈中地位的大幅度提升。對我們來說，這是擺脫傳統(tǒng)發(fā)展路徑，實現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型的有效路徑。
我們要認(rèn)識到建筑企業(yè)與資本結(jié)合也不是簡單的以前增加授信、想方設(shè)法從銀行借到低利率貸款，形成債權(quán)關(guān)系。我們更不能把資本運(yùn)作狹隘的理解為PPP、產(chǎn)融結(jié)合對外開拓市場，推動市場轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，最迫切的是加大資金周轉(zhuǎn)和使用效率，實現(xiàn)以最少資金，運(yùn)作最長的時間，干最大的量，實現(xiàn)最優(yōu)的效益。我們財務(wù)人員的資本運(yùn)作意識和靈活操作手段至關(guān)重要。對于資金籌劃，不能有缺多少錢就借多少錢的思路，要充分運(yùn)用“借用、整合、共享”的理念，使用社會上分包、供應(yīng)商的資源共同完成項目。我們還要把本職工作做細(xì)做扎實，把資金周轉(zhuǎn)效率發(fā)揮到極致，想方設(shè)法“少掏錢、多干活”，這樣我們就資金占用成本最低，我們就贏了。
在銀行倒貸、票據(jù)貼息、工程保理等方面有很多潛在利潤點(diǎn)需要我們開動聰明才智去深挖。在國際金融危機(jī)的影響下，各國普遍采取貨幣寬松政策，國內(nèi)融資成本逐漸下降。我們要合理籌劃好這種形勢下用最低的融資成本，合理利用好銀行時間差、利息差帶來的資金效益，力爭用最低的利息獲取最長期的優(yōu)質(zhì)貸款，實現(xiàn)最低的融資成本。尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的不斷興起，保理、供應(yīng)鏈融資等融資手段的大量應(yīng)用，使得企業(yè)傳統(tǒng)資金難題得到了有效緩解。我們要有人去積極研究和探索，怎么把這些新手段、新方法有效的和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，更好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，從傳統(tǒng)的管理模式走出來，發(fā)揮好國有資產(chǎn)保值增值功能。
3、堅守戰(zhàn)略耐性、保持市場航向，繼續(xù)深耕細(xì)作區(qū)域市場
我們要感知、領(lǐng)悟、跟隨、引領(lǐng)這些新變化。中國經(jīng)濟(jì)長期將處于“L”型發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增速的變化必將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展也要受到影響，未來企業(yè)再想保持前幾年高速發(fā)展的可能性已經(jīng)微乎其微，我們當(dāng)務(wù)之急是要搶抓機(jī)遇，搶抓合同，避免市場出現(xiàn)下滑。
我們始終把市場擺在發(fā)展的第一位是因為市場是企業(yè)發(fā)展的動力，是引領(lǐng)企業(yè)前行“牛鼻子”。如果企業(yè)發(fā)展動力問題解決不好，我們這個數(shù)萬人的企業(yè)拿什么做到持續(xù)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)我們千億級企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。區(qū)域市場戰(zhàn)略是集團(tuán)未來一段時期市場戰(zhàn)略的核心部分，是發(fā)展主要方向。我們要做大市場，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展動力十足，必須有正確的區(qū)域市場戰(zhàn)略。
堅持市場區(qū)域戰(zhàn)略是我們分析國內(nèi)外一流建筑企業(yè)發(fā)展實踐，判斷國內(nèi)未來建筑市場發(fā)展趨勢得出的結(jié)論。回顧二十冶集團(tuán)的發(fā)展歷程，我們可以看到市場根本上影響和決定了企業(yè)發(fā)展命運(yùn)。從建設(shè)寶鋼開始，我們就扎根在上海，但是市場影響力僅局限于寶鋼，也因為只專注于寶鋼喪失了外部市場的發(fā)展機(jī)遇。
一是對于區(qū)域戰(zhàn)略要有戰(zhàn)略耐性，堅持理念、持之以恒。事情的發(fā)展總是螺旋狀上升前進(jìn)，我們開拓區(qū)域市場過程中遇到一些困難和挫折是在所難免的，沒有任何事情是一帆風(fēng)順直達(dá)彼岸的。面對困難和挫折我們要有耐心、有恒心、有信心，對于我們確定的區(qū)域市場戰(zhàn)略目標(biāo)，要思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致，堅守正確的前進(jìn)航向。
試想我們近萬人的企業(yè)，這么多的分公司、專業(yè)公司，如果全部依舊蜷縮在上海這個小天地里，不愿意放棄上海舒適的工作環(huán)境，維持龐大的后方管理，在上海市場就這么點(diǎn)份額，卻不闖出去建立新的根據(jù)地，繼續(xù)保持這種現(xiàn)狀沒有警醒，真正作戰(zhàn)開拓市場的人卻屈指可數(shù)，未來的發(fā)展前景十分堪憂。所以，我們提出區(qū)域市場戰(zhàn)略，無論有多么的艱辛，過程中遇到多少困難，必須有堅守“上甘嶺”的精神，有那么一股不屈不撓、戰(zhàn)勝困難、堅決取得勝利的精神，這是我們未來轉(zhuǎn)型升級，確保企業(yè)實現(xiàn)千億目標(biāo)的戰(zhàn)略精神支撐。
二是要深耕細(xì)作、修寬航道才能實現(xiàn)長富久安。區(qū)域市場開拓不能指望畢其功于一役，要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。我們新到一個區(qū)域，對這個地方的風(fēng)土人情、人脈渠道，包括市場規(guī)則都比較陌生。所以，我們不能急于求成，要扎下根來深耕細(xì)作，踏實打好基礎(chǔ)，融入當(dāng)?shù)爻绷?，摸清?dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)、規(guī)則。要大膽的實行區(qū)域?qū)俚鼗芾?，這是實現(xiàn)深耕細(xì)作的必經(jīng)之路?？偛繖C(jī)關(guān)部門要為區(qū)域?qū)俚鼗鲋\劃策，提供支撐，但是絕不能越俎代庖，影響到區(qū)域公司獨(dú)立發(fā)展。其中關(guān)鍵是人員的屬地化。外地區(qū)域分公司的人員管理今后全部由當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)，必須要做到人員當(dāng)?shù)卣衅?、?dāng)?shù)毓芾?、?dāng)?shù)乩U納社保。
開拓區(qū)域市場一定擺脫自己盤子里有多少資源就干多少活的“小農(nóng)思維”市場營銷定勢，以“借用、整合、共贏”的理念，充分調(diào)動、利用好當(dāng)?shù)刭Y源，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?、融入?dāng)?shù)厣鐣?，這樣我們的市場航道才會寬闊無邊，才能航行的更遠(yuǎn)。我們黨在長征結(jié)束之后，為什么能夠在陜北地區(qū)迅速扎根，建立起一個又一個抗日根據(jù)地，就是因為黨充分調(diào)動了當(dāng)?shù)刈笈蛇M(jìn)步分子、中間進(jìn)步人士等一切有生力量，充分整合了全國根據(jù)地內(nèi)抗日愛國有生資源，建立起了最廣泛的民族統(tǒng)一戰(zhàn)線，最后取得了全國性的勝利。所以，對于我們來說，區(qū)域化是一條成功的必經(jīng)之路，需要我們有綿綿用力、久久為功的戰(zhàn)略定力，持之以恒深根細(xì)作、休寬航道。
三是要切實降低成本，加強(qiáng)危機(jī)防范。無論是投標(biāo)類項目，還是融資類項目，關(guān)鍵之要是切實把成本居高不下，缺乏成本競爭力這塊“短板”補(bǔ)齊，解決掉橫亙在企業(yè)發(fā)展過程中的“攔路石”。我們在區(qū)域市場搏殺應(yīng)該知道，每次導(dǎo)致我們鎩羽而歸的核心原因基本就是價格太高，缺少成本競爭力。高成本不解決會不斷摧毀我們的競爭力，吞噬我們的市場空間，更不用說擴(kuò)大區(qū)域市場。我們必須要提高認(rèn)識，把成本居高不下當(dāng)成目前開拓區(qū)域市場最大的危機(jī)，全力以赴解決掉前進(jìn)中的“絆腳石”、“攔路虎”。
4、以互聯(lián)網(wǎng)+為工具，重塑新的企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)
互聯(lián)網(wǎng)對當(dāng)今中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)重構(gòu)產(chǎn)生了巨大沖擊，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的影響下，企業(yè)運(yùn)作方式、管理手段都發(fā)生了日新月異的變化。
住建部推行的“四庫一平臺”將成為建筑市場監(jiān)管之重器，改變建筑市場監(jiān)管的現(xiàn)狀，甚至不夸張的說，有望重塑建筑業(yè)市場整體環(huán)境。他賴以支撐的就是以信息化手段，保證“現(xiàn)場與市場”的互相聯(lián)動。在全國一盤棋的監(jiān)管力度下，很多企業(yè)已經(jīng)聞風(fēng)而動，采取了積極有效的應(yīng)對措施，把政策變化給企業(yè)管理帶來的可能影響消化到最低。我們作為大型建筑類央企，不能對國家政策無動于衷，甚至漠不關(guān)心。從最近一些事情看，頻繁發(fā)生在一個地區(qū)項目無法開工，甚至一段時間內(nèi)都無法投標(biāo)。如果隨著“四庫一平臺”全面推開，那么影響的就不止一個地區(qū)了，可能會在全國造成不可挽回的影響。這些事情給我們敲響了警鐘，犯過錯誤的學(xué)費(fèi)不能白付，要吃一塹長一智，舉一反三，避免同一種失誤一犯再犯，避免影響到集團(tuán)發(fā)展的大局。
“明者因時而變，知者隨世而制”講的就是我們當(dāng)前的現(xiàn)狀。在外有監(jiān)管力度不斷加碼，內(nèi)有信息化利器提升管理的形勢下，我們的政策和管理再不隨之而動，面臨的可能不僅是管理被動局面，到處“失火”，主要精力用在“滅火”上，從長遠(yuǎn)來看，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)管理水平持續(xù)退步，疲于奔命，扯企業(yè)轉(zhuǎn)型、市場進(jìn)步的“后腿”。所以，我們要牢牢抓住這次管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展機(jī)遇，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用、深學(xué)篤用，把當(dāng)前的外部機(jī)遇轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的新生動力。
去年，集團(tuán)就首先提出了“建筑+”的管理理念，現(xiàn)在看來當(dāng)時提的十分及時、十分準(zhǔn)確、十分有必要，也證明了我們的管理思路和手段符合了國家政策要求和潮流趨勢發(fā)展。中建、上海建工等企業(yè)也已經(jīng)紛紛在應(yīng)對“四庫一平臺”，以“互聯(lián)網(wǎng)+”加強(qiáng)項目、安全管理等方面取得了明顯管理效果，手機(jī)APP、指紋識別、無人機(jī)等手段紛紛在管理上得到了較好應(yīng)用，有很多好的經(jīng)驗值得我們借鑒。我們既然率先提出這種管理思路，并且前期已經(jīng)進(jìn)行了有益嘗試，就要持之以恒堅定不移的推進(jìn)，就不能落在別人后面，不能讓我們前期的心血白付出。
一是著眼當(dāng)前，以落實好“怎么干”為方向，著力推進(jìn)“兩個中心一平臺”工程盡快落地。目前集中采購中心運(yùn)作已經(jīng)比較成熟，離打造全方面集中采購平臺的目標(biāo)又近了一步。財務(wù)共享中心建設(shè)已經(jīng)進(jìn)入正軌，按照既定目標(biāo)全集團(tuán)共享業(yè)務(wù)正逐步納入統(tǒng)一管理。項目綜合信息化管控系統(tǒng)建設(shè)也在有條不紊的進(jìn)行中。下一步，我們要三力齊發(fā)，著重實現(xiàn)三個系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的共享、共聯(lián)，打造項目管理的大數(shù)據(jù)庫，并依托數(shù)據(jù)，對項目進(jìn)行動態(tài)分析、監(jiān)管，解決項目“點(diǎn)多面廣”，分散在全國各地，且監(jiān)管不精準(zhǔn)、不透徹、不及時的難題。
推動“建筑+”工程建設(shè)，一定要處理好標(biāo)準(zhǔn)流程與實踐、數(shù)據(jù)與現(xiàn)實、現(xiàn)場執(zhí)行與后方監(jiān)管的問題，尤其是要善于分析數(shù)據(jù)、徹底讀懂?dāng)?shù)據(jù)，并且將數(shù)據(jù)的共性與項目的個性相結(jié)合。
項目管理的基本原理和流程是相似的。我們推動中心平臺建設(shè)，就是把項目管理的基本原理和步驟以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的方式確定下來，要求項目管理的規(guī)定動作要做好、做完善，不能管理流程五花八門、各自為政、脫離監(jiān)管。有些項目經(jīng)理是因為個人經(jīng)驗和能力不逮，有些是想鉆企業(yè)管理制度漏洞、以身試法。我們要通過用重典，“立制度流程尊嚴(yán)、正尊規(guī)管理之氣”，實現(xiàn)“監(jiān)管在現(xiàn)場、制度自在心中”的管理效果，讓那些不遵守規(guī)矩，指望渾水摸魚的想法和行為無立足之地。數(shù)據(jù)是客觀、理性的，但也是冷冰冰的、脫離現(xiàn)場的。分析再完美的數(shù)據(jù)必須和現(xiàn)場實際相結(jié)合、相互印證，以理論指導(dǎo)實踐，以管理的共性問題實現(xiàn)及時預(yù)警，解決好后方監(jiān)管與現(xiàn)場執(zhí)行的脫離、脫節(jié)。
要通過“兩個中心一個平臺”為抓手，梳理當(dāng)前管理中存在的各種不足、缺陷、漏洞，解決集團(tuán)總部集中管控系統(tǒng)性管理和各經(jīng)營單位之間個性化需求的不同，新常態(tài)下企業(yè)轉(zhuǎn)型需求與傳統(tǒng)管理模式之間的配置錯位等問題，在原有管理基礎(chǔ)上，重新構(gòu)造適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下遵章守法、集中管控，立足未來區(qū)域戰(zhàn)略、信息化管理方向管理結(jié)構(gòu)。
二是籌劃長遠(yuǎn)，以建筑+思路推動實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展永葆活力。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，尤其是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推動下，全行業(yè)必將出現(xiàn)新一輪的過剩節(jié)能淘汰，建筑行業(yè)也不例外。
傳統(tǒng)建筑業(yè)勞動生產(chǎn)力率低，資源消耗和污染嚴(yán)重，是粗放型低層次發(fā)展。在未來全行業(yè)供給側(cè)改革，減少低端和無效供給，擴(kuò)大有效和中高端供給的要求下，必將會被逐漸改進(jìn)和淘汰，轉(zhuǎn)而代之的是綠色、環(huán)保、節(jié)能，且全要素生產(chǎn)率大幅度提升的施工工藝。
當(dāng)前，以裝配式建筑為主流的新施工工藝已經(jīng)在建筑業(yè)全面展開，以混凝土、鋼結(jié)構(gòu)為主的模塊化施工在民建、場館、地下綜合管廊的領(lǐng)域已經(jīng)全面鋪開，并且取得了較好的社會反響，獲得了政府、業(yè)主方等全面贊譽(yù)。裝配式建筑部成品化率最高已經(jīng)可以達(dá)到90%，生產(chǎn)效率比原有工藝大幅度提升可以達(dá)到1-2天一層，而且其呈現(xiàn)出的節(jié)能、環(huán)保、高效的特點(diǎn)，完全的符合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推動科技創(chuàng)新的要求。我們預(yù)計這將是未來建筑業(yè)發(fā)展的又一新趨勢和增長點(diǎn)。
我們經(jīng)營企業(yè)要有前瞻性眼光和戰(zhàn)略性思維，善于抓住發(fā)展機(jī)遇。這輪供給側(cè)改革的政策機(jī)遇，對于我們建筑類企業(yè)來說，不僅是“營改增”稅收和稅率的變化，更是一系列系統(tǒng)性變革，淘汰鋼鐵等過剩產(chǎn)能導(dǎo)致市場環(huán)境和份額的變化，結(jié)構(gòu)性調(diào)整催生了地下綜合管廊、智慧城市等新的市場增長點(diǎn)，推動科技創(chuàng)引領(lǐng)了裝配式建筑、綠色節(jié)能建筑等新工藝、新手段的應(yīng)用等等。這些都是供給側(cè)改革給我們帶來的巨大變化。
未來，對建筑企業(yè)來說是挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存。新常態(tài)下不適應(yīng)增速新挑戰(zhàn)則亡，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革機(jī)遇抓不住要敗，企業(yè)生死存亡不再是危言聳聽。我們要成為走向未來企業(yè)，就是要把握住這輪轉(zhuǎn)型升級機(jī)遇，腳踏實地走出一條新常態(tài)下企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路。
