探索經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下財務(wù)管理新路徑

——中國二十冶財務(wù)共享中心經(jīng)驗交流

乙福祥/文     發(fā)布日期：2017-08-14

2015年，中國二十冶集團(tuán)在中冶集團(tuán)內(nèi)部率先成立財務(wù)共享中心，開展啟動財務(wù)共享試點工作，探索經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下建筑企業(yè)財務(wù)管控路徑和財務(wù)組織模式的轉(zhuǎn)型。

一、財務(wù)共享中心建設(shè)概況

從2015年8月開展前期籌劃工作，截至到2016年7月全部單位正式上限運營，基本用了一年左右時間。

1、組織架構(gòu)

中心目前組建8個業(yè)務(wù)部門：

（1）收入債權(quán)核算部：負(fù)責(zé)收入、債權(quán)、收款、稅金、薪酬等業(yè)務(wù)的初審、核算。

（2）成本債務(wù)核算部：負(fù)責(zé)材料采購、出入庫、分包、付款等業(yè)務(wù)的初審、核算。

（3）費用核算部：負(fù)責(zé)各項費用報銷類業(yè)務(wù)的初審、核算。

（4）業(yè)務(wù)復(fù)核部：初審的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)復(fù)核。

（5）資金結(jié)算部：負(fù)責(zé)資金的收付、票據(jù)業(yè)務(wù)的辦理等。

（6）總賬報表部：負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)報表的出具等。

（7）票據(jù)檔案部：負(fù)責(zé)對各單位的會計憑證進(jìn)行稽核、檢查。

（8）運營維護(hù)部：負(fù)責(zé)財務(wù)共享平臺系統(tǒng)的維護(hù)、系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)置以及軟、硬件的日常維護(hù)等工作。

財務(wù)共享中心在人力資源部、財務(wù)部的配合下，主要將核算、報表人員從總部及各單位抽調(diào)到財務(wù)共享中心，根據(jù)工作量大小及人員工作技能情況分配到各業(yè)務(wù)部門。

2、建設(shè)模塊

當(dāng)前，共享中心系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)成功完成8個管理模塊的建設(shè)并運行，即：資金預(yù)算管理平臺、網(wǎng)絡(luò)報賬平臺、影像處理平臺、共享作業(yè)平臺、資金系統(tǒng)及銀企直連平臺、會計核算平臺、賬表一體化接口和移動審批客戶端。

其中尤其是引入了移動客戶端，即使工作人員在外地、出差也可以隨時隨地審閱批示流程，大大提高辦公效率。

3、制度及流程建設(shè)

由于財務(wù)共享中心是從財務(wù)部職能部分分離，所以在建設(shè)初期，集團(tuán)就精密規(guī)劃，設(shè)定了財務(wù)共享中心和財務(wù)部的職能界定。

集團(tuán)對財務(wù)共享中心和財務(wù)部的職責(zé)范圍進(jìn)行了清晰、明確、詳細(xì)的劃分，制定了財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、業(yè)務(wù)指南、崗位職責(zé)、審單責(zé)任及審單要求、辦公區(qū)域管理辦法等一系列基礎(chǔ)性文件，夯實管理基礎(chǔ)，確保業(yè)務(wù)順利、有序推進(jìn)。

二、財務(wù)共享效果十分明顯

1、財務(wù)管理的集中度、透明度、標(biāo)準(zhǔn)化大幅度提升，“散、亂、慢”的現(xiàn)象基本得到根除

通過規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化的平臺和流程搭建，把原來散亂在子分公司、項目部的同質(zhì)化業(yè)務(wù)集中在集團(tuán)公司統(tǒng)一管控，避免了原有管理幅度過大，不利于集中管控的缺點。

當(dāng)前，集團(tuán)用于日常結(jié)算近80%的銀行賬戶實現(xiàn)了集中管理，支付審批及支付結(jié)算均通過共享系統(tǒng)實現(xiàn)，支付結(jié)算由集團(tuán)公司根據(jù)預(yù)算下?lián)芸铐?，支付由各子公司自行完成?/p>

2、實現(xiàn)三大標(biāo)準(zhǔn)化管理，保證“四個統(tǒng)一”、確?！八膫€透明”

實現(xiàn)財務(wù)共享管理后，所有流程必須通過系統(tǒng)統(tǒng)一運行，業(yè)務(wù)人員無權(quán)進(jìn)行越權(quán)審批簽字。審批過程中提單人與單據(jù)、審核人完全隔離，單據(jù)提交到財務(wù)共享中心后，各單位提單人員無法獲知財務(wù)共享中心的審單人員，充分保證一個標(biāo)準(zhǔn)處理業(yè)務(wù)，整個公司一盤棋，實現(xiàn)了三大標(biāo)準(zhǔn)化管理：標(biāo)準(zhǔn)化流程核算管理、會計檔案的標(biāo)準(zhǔn)化管理、共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理。

實現(xiàn)了“四個統(tǒng)一”，既實施會計政策執(zhí)行統(tǒng)一、業(yè)務(wù)處理流程統(tǒng)一、會計核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、會計賬套操作統(tǒng)一；達(dá)到了管理的四個“透明化”效果：財務(wù)流程的透明化、財務(wù)制度的透明化、財務(wù)系統(tǒng)的透明化財務(wù)結(jié)果的透明化。

3、“倒逼”現(xiàn)場管理，推行精細(xì)化管控

施工企業(yè)點多面廣的現(xiàn)狀必然導(dǎo)致各分、子公司對總部制定的各項制度、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的理解、執(zhí)行存在偏差，最終導(dǎo)致管理制度難以真正落地。財務(wù)共享管理不僅強(qiáng)調(diào)服務(wù)，更強(qiáng)調(diào)管控。它將企業(yè)分散在各個區(qū)域運營單元的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，推動制度流程落地執(zhí)行，堵塞管理漏洞。

之前集團(tuán)有息負(fù)債居高不下，其中重要原因是以分公司為單位核算資金，沒有深入到項目上，導(dǎo)致項目之間無序串用資金且核算不明晰，部分分公司借款去向不明，甚至不是用于在建項目上，而是用于彌補其他虧損。

共享系統(tǒng)資金預(yù)算管理模塊上線后，堅決杜絕了此種現(xiàn)象的發(fā)生。共享系統(tǒng)對于資金預(yù)算、管控、核算深入細(xì)化到工程項目上，各工程項目之間的資金賬目核算清晰，資金流量流向都在監(jiān)控范圍內(nèi)，一般情況下不得串用、挪用資金，既保證了項目正常運行，同時也有利于虧損項目及時“浮出水面”，防止虧損越來越大。

4、提供實時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)處理及分析，為決策層提供依據(jù)

目前財務(wù)管理普遍存在的問題是重核算、輕管理，重事后、輕事前、事中，重財務(wù)、輕業(yè)務(wù)，重報告、輕分析。

財務(wù)共享中心作為制度執(zhí)行部門，與決策權(quán)力部門相分離，是確保集團(tuán)制度落地的重要手段。通俗形象的說，共享中心就是集團(tuán)整個管理鏈條中的一個只判斷“通過”或者“不通過”的關(guān)口程序，符合集團(tuán)制度流程規(guī)定即可通過，不符合制度流程規(guī)定就退回重新審核，成為不具備感情色彩的流程化作業(yè)。

未來財務(wù)部門的重要職能是從繁瑣的日常業(yè)務(wù)解脫出來，可以集中精力，既要站的高，更多地關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略；又要能深入施工一線，成為與業(yè)務(wù)水乳交融的一份子，更多的精力用于研究和參與產(chǎn)融結(jié)合、PPP項目，發(fā)揮財務(wù)管理的核心作用。

5、切實把紀(jì)律和規(guī)定挺在前面

任何單位、個人在財務(wù)制度、流程面前，都必須按照規(guī)矩和紀(jì)律辦理，把財經(jīng)制度的流程、制度作為反腐倡廉、從嚴(yán)治企的尺子、不可逾越的底線。

6、人員規(guī)模得到精簡

集團(tuán)原有在崗財務(wù)人員400余人，其中200人左右專門從事費用、會計、報表、檔案等相關(guān)業(yè)務(wù)。共享中心成立后定員90人，可以節(jié)約財務(wù)人員110人。同時，隨著公司的不斷擴(kuò)張，新的分支機(jī)構(gòu)也不斷增加，我們不再拘泥于原先的派駐大量財務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)場管理的模式，在不增加大量人手的情況，在很短的時間內(nèi)就可以全面接手新單位的會計核算業(yè)務(wù)。

未來，隨著互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略的進(jìn)一步深入，企業(yè)管理必須要與時俱進(jìn)，借助信息化手段，提升企業(yè)管理。在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，必須要練好內(nèi)功，規(guī)范和提升自身管理能力。財務(wù)共享中心建設(shè)為我們未來實現(xiàn)集團(tuán)化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化管理實現(xiàn)了一個可能，同時也可以預(yù)見，未來必將會有越來越多的企業(yè)加入到財務(wù)共享管理的隊伍中來。　（作者單位：中國二十冶集團(tuán)）