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淺論我國工程建設(shè)企業(yè)的改革發(fā)展方向
發(fā)布日期：2006-09-29
淺論我國工程建設(shè)企業(yè)的改革發(fā)展方向
我國自改革開放以來，工程建設(shè)企業(yè)的體制改革已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。為更加適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的需要，以及應(yīng)對我國加入WTO后承諾逐步開放國內(nèi)建設(shè)市場，國外企業(yè)將大量涌入所帶來的挑戰(zhàn)和激烈的市場競爭，我國眾多大小工程建設(shè)企業(yè)決不應(yīng)滿足現(xiàn)狀，而應(yīng)以嶄新的面貌，積極的姿態(tài)去面對和迎接新的挑戰(zhàn)。力爭把企業(yè)做大、做強、做精。每一個企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身條件來確定自己在市場中的位置，明確改革發(fā)展方向和思路。
一、打造一批具有雄厚實力的工程總承包（EPC）企業(yè)。
隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟逐漸融為一體，已有一批國外工程總承包公司捷足先登，進入了我國基本建設(shè)市場。隨著我國的基本建設(shè)市場進一步向國外開放，將會有更多的國外工程建設(shè)企業(yè)不斷涌入。目前我國相當(dāng)一部分大型工程建設(shè)項目都已直接發(fā)包給國外公司來實施，這無疑減少了我國工程建設(shè)企業(yè)的市場份額，同時國外企業(yè)的進入也給我們帶來了先進的生產(chǎn)工藝以及科學(xué)的國際管理模式，為我國工程建設(shè)企業(yè)提供了千載難逢的學(xué)習(xí)機會，為今后我國工程建設(shè)企業(yè)走出國外，參與全球工程建設(shè)市場的競爭搭設(shè)了練兵平臺。
目前我國有為數(shù)不多的大型設(shè)計科研院所及大型工程公司已在進行核心技術(shù)的開發(fā)研究，并已同國外公司合作或獨立承擔(dān)國內(nèi)的大中型工程項目的工程總承包業(yè)務(wù)，他們已走出國門到國外開展工程總承包或勞務(wù)分包業(yè)務(wù)，并取得了一定的經(jīng)驗，收到了可觀的經(jīng)濟效益。為我國工程建設(shè)企業(yè)的改革和發(fā)展做出了示范。但是應(yīng)該看到大多數(shù)設(shè)計科研院所及工程建設(shè)企業(yè)，仍以設(shè)計和勞務(wù)承包為主要業(yè)務(wù)。尤其是大型工程建設(shè)公司，由于長期以來從事簡單的重復(fù)的勞動密集型勞務(wù)作業(yè)，施工利潤很低，一般都在10%以下，企業(yè)積累很少，沒有能力武裝發(fā)展自己，舉步維艱，常年在為維持生存而拼搏；人才濟濟，卻發(fā)揮不了更大作用。因此，筆者認為，國家應(yīng)該下力扶持一批管理力量強，科技人員比例高，且在各行業(yè)處于龍頭地位的設(shè)計科研院所及大型工程建設(shè)公司，允許他們承擔(dān)國內(nèi)外大中型工程項目的工程總承包業(yè)務(wù)。對于設(shè)計科研院所來說，要補充加強設(shè)備材料采辦及施工管理力量，使其適應(yīng)工程總承包的需要；對于大型工程建設(shè)公司來說，要通過企業(yè)間重組將部分中小設(shè)計科研單位并入，以彌補設(shè)計力量的空白或不足，從而搭起開展工程總承包業(yè)務(wù)的基本框架，使其從施工總承包企業(yè)盡快過渡成為工程總承包企業(yè)。這樣做不但解決了一批企業(yè)的生存和出路問題，更重要的是改變了我國建設(shè)企業(yè)的落后面貌，促進了基本建設(shè)體制的改革，發(fā)展壯大了工程建設(shè)力量，創(chuàng)造了參與國際競爭的條件，使我國建設(shè)企業(yè)為國民經(jīng)濟發(fā)展做出更大貢獻。
工程總承包企業(yè)的一般要求：
1、資金雄厚，具有較強的融資能力。一般國際上的一些著名的工程公司都有較強的融資能力，它們可以墊付全部資金，將一個工程頂目全部完成后交給業(yè)主，從中得到工程利潤和資金利息；它們也可以給業(yè)主提供擔(dān)保，幫助業(yè)主從銀行取得貸款，然后從業(yè)主那里取得設(shè)備供應(yīng)和工程服務(wù)合同。
2、在某一行業(yè)領(lǐng)域具有產(chǎn)品設(shè)計核心技術(shù)或?qū)＠昂蛧H接軌的一整套先進的管理程序，即具有企業(yè)核心競爭力。目前國際上的一些著名的工程公司一般都具備這個特點,它們在某一行業(yè)領(lǐng)域或數(shù)個行業(yè)領(lǐng)域具有設(shè)計核心技術(shù)，甚至處于壟斷地位。目前國內(nèi)許多工程項目之所以發(fā)包給外國公司，主要也是這個原因。
3、培育及擁有多個經(jīng)濟增長點，開發(fā)與主業(yè)相近產(chǎn)業(yè)和上下游產(chǎn)業(yè)。如著名的美國CB&I公司是集工程設(shè)計、采購和施工為一體的，全球領(lǐng)先的(EPC)工程總承包公司之一，主要為生產(chǎn)、加工、儲存和運輸世界資源的客戶提供交鑰匙總承包工程。CB&I公司能獨立提供工程設(shè)計、采購和施工為一體的項目總承包服務(wù)，即從概念設(shè)計、詳細設(shè)計、采購、制作、現(xiàn)場施工、機械安裝到試車的全套服務(wù)。CB&I公司為一批重點行業(yè)的客戶提供服務(wù)，這些行業(yè)包括石油和天然氣；能源；水和廢水處理；以及金屬冶煉和采礦等。又如：著名的日本三菱公司擁有船泊、鋼鐵、電力、原子能、航天、通用機械和特種車輛、空調(diào)和冷凍設(shè)備、造紙和印刷等多行業(yè)的設(shè)計、制造和施工能力。而我國大多數(shù)設(shè)計院所只有某一行業(yè)的設(shè)計能力，沒有采購和施工的能力；大多數(shù)工程公司只有某一行業(yè)的施工能力，沒有采購和設(shè)計能力，更沒有其他領(lǐng)域的工程總承包能力。一旦該行業(yè)不景氣，企業(yè)就會發(fā)生嚴重虧損并導(dǎo)致破產(chǎn)。
4、具有擔(dān)任項目管理承包商（PMC）的能力。
業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR項目管理承包商）是指由業(yè)主聘請具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的管理承包商，作為業(yè)主代表的延伸對項目進行集成化管理。它的主要作用如下：
（1）PMC是業(yè)主的代表和延伸，與業(yè)主充分合作，確保項目各項目標(biāo)的完成。
（2）完成或分包完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包和項目投資概算，為業(yè)主融資提供支持。
（3）負責(zé)編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)，協(xié)調(diào)項目過程中的政府關(guān)系。
（4）負責(zé)組織各區(qū)塊的招標(biāo)工作，與業(yè)主共同協(xié)商確定項目實施主體－EPC承包商或其他承包商。
（5）在項目執(zhí)行階段，對項目實施主體―承包商的詳細設(shè)計、采購和建設(shè)進行管理，并對承包商的各頂要求和索賠進行評估，成為承包商和業(yè)主進行溝通的橋梁，為業(yè)主的各項決策提供依據(jù)。
（6）在交工試車階段，PMC直接參與組織交工驗收、試車和投料的管理，投料后PMC還要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核，最后向業(yè)主提交項目全部資料。
（7）PMC按照合同規(guī)定在項目各階段向業(yè)主報告工作，并以薪酬加激勵的形式從業(yè)主那里獲得報酬和利潤。
從上述作用可以看出：PMC幾乎貫穿了項目管理的全過程是，憑借社會化、專業(yè)化優(yōu)勢順利解決了業(yè)主依靠自身資源的能力難以克服的問題，節(jié)省了業(yè)主大量精力和時間，尤其適用于項目投資大（十億美元以上），工藝技術(shù)復(fù)雜、融資額度大、投資方多或有政府參與的大型工程建設(shè)項目。
5、徹底解決企業(yè)辦社會的問題。分離企業(yè)內(nèi)三產(chǎn)、教育、衛(wèi)生、后勤單位。分離勞務(wù)作業(yè)層及輔助生產(chǎn)單位，使他們成為獨立的社會法人。目前國內(nèi)許多工程公司仍然存在“大而全、小而全”的問題。企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了一些小工廠、小工程隊、小醫(yī)院、小學(xué)校等二級單位。這些小單位的存在，嚴重分散了管理層的精力，使他們沒有足夠時間去研究和解決企業(yè)發(fā)展中的大問題和大事情。另外，勞務(wù)作業(yè)層做為公司的直屬單位，公司管理層的精力主要放在對勞務(wù)作業(yè)層的管理上。管理層要全面解決施工中的計劃、財務(wù)、設(shè)備、勞動力調(diào)配、生活以及施工機具人員遷移等諸多細節(jié)問題，騰不出手去發(fā)展企業(yè)的工程總承包業(yè)務(wù)。
6、進到股份制改造，國有經(jīng)濟成分退出，使其真正成為能夠自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的獨立于社會的企業(yè)法人。
7、徹底改變企業(yè)用人及分配落后制度，建立起人員能進能出，干部能上能下，分配與貢獻直接掛鉤的現(xiàn)代化企業(yè)管理機制。
上述要求指明了大型企業(yè)的改革方向，要使企業(yè)真正成為具有雄厚實力，并具備參與國際競爭的能力，就必須按照工程總承包企業(yè)的要求，扎扎實實做為好改制工作，才能達到預(yù)期目的。
二、培育一大批技術(shù)力量強管理水平高的工程專業(yè)承包公司
目前我國擁有數(shù)量眾多的勞務(wù)型工程承包公司，分布在全國各地。其經(jīng)濟性質(zhì)有國有企業(yè)和私營企業(yè)。他們的經(jīng)營機制靈活、能吃苦耐勞，為我國的基本建設(shè)做出了巨大貢獻。但是這批企業(yè)的經(jīng)營管理方面存在的問題也不容忽視。對于其改革發(fā)展方向仍需進行深入探討和研究。筆者認為其改革發(fā)展方向主要在以下幾個方面。
1、對國有企業(yè)而言，國有成分應(yīng)堅決退出，實行股行制。做到產(chǎn)權(quán)清晰，使企業(yè)能夠自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展。
2、加強企業(yè)資質(zhì)管理。對那些具備一定施工能力的企業(yè)，要允許他們辦理營業(yè)執(zhí)照和相關(guān)的資質(zhì)證書。從根本上解決掛靠的問題,使他們從地下走出來，成為合法的企業(yè)法人，獨立承擔(dān)法律責(zé)任。目前有相當(dāng)一批企業(yè)掛靠在大型施工企業(yè)，被掛靠單位不負責(zé)任地對其進行管理和業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和支持，還要收取管理費。由于其施工技術(shù)水平達不到要求，管理能力低下，往往造成工程質(zhì)量差，經(jīng)濟效益差的結(jié)果。
3、按照國際經(jīng)驗，勞務(wù)型作業(yè)公司一般應(yīng)辦成專業(yè)性強的專業(yè)承包公司。目前我國有部分勞務(wù)公司專業(yè)性不強，卻不論什么類型的項目，他們都敢去承攬。其結(jié)果是，由于缺乏施工經(jīng)驗而達不到業(yè)主方對于工程質(zhì)量進度的要求。小型施工企業(yè)由于規(guī)模小人員少，不可能也沒有力量做到對許多工程領(lǐng)域都精通。只有專心于某一專業(yè)的研究和摸索，才能擁有對某一專業(yè)施工技術(shù)的熟練掌握和創(chuàng)新，才能夠大幅度提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。
4、專業(yè)性承包企業(yè)要下力氣培養(yǎng)自己的技術(shù)人員和技術(shù)工人，提高施工管理水平和技術(shù)管理水平，才能樹立良好的企業(yè)信譽。同時要穩(wěn)定一批施工管理力量和技術(shù)工人,不能接到工程再去找人。
5、要進一步培育完善社會勞動力市場和施工機具市場，為企業(yè)經(jīng)營提供方便的勞動要素資源。
結(jié)束語：
我國工程建設(shè)企業(yè)改革與發(fā)展任重而道遠。我們應(yīng)認真研究國際先進的工程建設(shè)企業(yè)類型及發(fā)展方向。有針對性的對我國現(xiàn)有工程建設(shè)企業(yè)發(fā)展方向進行規(guī)劃和培育，才能做到在國際經(jīng)濟一體化的今天不落伍。我們應(yīng)肩負起歷史賦予我們的使命，把企業(yè)辦成能夠跨國經(jīng)營的、實力雄厚的現(xiàn)代化建設(shè)大軍。
(來源:中國工程項目管理網(wǎng)) (3)
