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用新發(fā)展觀和新目標帶動集團新發(fā)展
發(fā)布日期：2005-10-25
用新發(fā)展觀和新目標帶動集團新發(fā)展
要提高中冶集團發(fā)展的水平，保持集團的健康發(fā)展，就要盡快由經(jīng)營指標增長為主的數(shù)量規(guī)模型轉變?yōu)槌掷m(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的質量規(guī)模型，盡快由目前的平移延伸式發(fā)展階段轉向創(chuàng)新提升式發(fā)展階段。實現(xiàn)這些目標，我們當前的首要任務就是更新思想、轉變觀念，即摒棄單一片面的發(fā)展觀，樹立持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的新發(fā)展觀。
我們集團的發(fā)展正處在重要的轉折時期，要由經(jīng)營指標增長為主的數(shù)量規(guī)模型轉變?yōu)槌掷m(xù)、穩(wěn)步、全面的質量規(guī)模型，由平移延伸式發(fā)展階段過渡到創(chuàng)新提升式發(fā)展階段。只要我們與時俱進地摒棄舊思想，確立新觀念，使我們的思想認識符合變化了的實踐情況，戰(zhàn)略決策符合集團提升發(fā)展的需要，戰(zhàn)略措施牢牢把握住時機和科學地用好機遇，集團就會迎來持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的新階段。中冶集團在發(fā)展新階段總的戰(zhàn)略是：調整定位和方向以增強適應變化能力，發(fā)展壟斷技術和建設企業(yè)文化以增強核心競爭能力，優(yōu)化內部結構以增強抗風險能力，堅持以人為本以增強戰(zhàn)勝各類挑戰(zhàn)能力，提高資源質量以增強持續(xù)發(fā)展能力，加強協(xié)調平衡以增強穩(wěn)步發(fā)展能力，全面創(chuàng)新領先以增強提升發(fā)展能力。根據(jù)以上總戰(zhàn)略要求，集團在發(fā)展新階段必須實現(xiàn)以下主要目標： 一是戰(zhàn)略現(xiàn)代化。要根據(jù)發(fā)展新階段的要求，適時適當調整集團發(fā)展戰(zhàn)略，由以經(jīng)營指標增長為中心的戰(zhàn)略轉變?yōu)橐詣?chuàng)新提升式全面發(fā)展為中心的新戰(zhàn)略，使發(fā)展新階段的戰(zhàn)略更加合理、更為科學。這樣的戰(zhàn)略，不是不重視經(jīng)營指標的增長，而是采取科學的態(tài)度和科學的措施，用企業(yè)的全面發(fā)展來支持和帶動經(jīng)營指標持續(xù)、穩(wěn)步地增長和改善；而經(jīng)營指標的持續(xù)、穩(wěn)步增長和改善，則是企業(yè)全面發(fā)展的必然要求和重要體現(xiàn)之一。 二是主業(yè)多樣化。即主業(yè)所涉及的行業(yè)要多樣化，鋼鐵行業(yè)的比重要大幅下降。我們目前主業(yè)中行業(yè)單一的局面一定要盡快改變，要按照多樣化的目標對其實施改造。主業(yè)多樣化有兩個最基本的要求。①目前的工程主業(yè)，要做到行業(yè)多樣化，突破鋼鐵行業(yè)比例過高的不穩(wěn)定結構，在多個行業(yè)中經(jīng)營主業(yè)，拓寬市場準入渠道，增強抵抗市場風險能力。②主業(yè)經(jīng)營方式的多樣化，大力發(fā)展EPC、BOT、BT等靈活多樣的經(jīng)營方式，以適應市場需求，提高市場份額和增加收益。 三是經(jīng)營多角化。這里所講的經(jīng)營多角化，和我們過去搞的多種經(jīng)營有著本質的不同。過去的多種經(jīng)營，基本上都是輔業(yè)，無論在規(guī)模上還是在效益上，對企業(yè)發(fā)展的作用都不大。多角化經(jīng)營則是要改變單一主業(yè)，通過發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)形成新的主業(yè)，成為企業(yè)發(fā)展的新支柱?？v觀國際上大的工程承包公司，沒有一個不是多角化經(jīng)營的，其工程承包的營業(yè)收入占總收入的比例沒有一個像我們集團這樣高。在我們集團內部也不乏成功的多角經(jīng)營，如寶冶的檢修協(xié)力、華冶的礦山生產(chǎn)經(jīng)營、二十二冶的房地產(chǎn)開發(fā)等。當然，在發(fā)展多角化經(jīng)營上，一定要慎重，要以市場為導向選好項目，要選好項目負責人，要有好的經(jīng)營機制和激勵約束機制。但是，不能因噎廢食。經(jīng)過努力，我們要形成兩個以上主業(yè)的經(jīng)營結構，通過改變單一工程主業(yè)狀況而最大限度地降低和防范結構性風險。通過主業(yè)結構調整，有的企業(yè)可以退出競爭激烈的工程主業(yè)市場，變主為輔和變輔為主，大幅度調整和改變企業(yè)的主業(yè)定位，走出一條嶄新的主業(yè)經(jīng)營道路。 四是功能高值化。由于過去長時期計劃經(jīng)濟的制約，集團各企業(yè)的經(jīng)營功能不僅單一，而且功能的附加值不高，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于價值較低的環(huán)節(jié)。最近幾年，各企業(yè)通過改革開始調整自己的經(jīng)營功能，并在高值化方面取得了一些進展，但還需加大力度。要實現(xiàn)集團發(fā)展新階段的基本要求，必須盡快調整我們在產(chǎn)業(yè)鏈中價值較低的地位，通過向技術密集型、管理密集型和資金密集型的新型企業(yè)轉變，全面實現(xiàn)功能高值化的目標，實現(xiàn)更高的效益目標?？蒲衅髽I(yè)要大力拓寬以先進技術為依托的技術產(chǎn)業(yè)化道路和工程總承包道路。設計企業(yè)要堅持并不斷拓寬以設計為龍頭的工程總承包道路，同時都要注意發(fā)展能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢的高新技術產(chǎn)業(yè)?？辈?、施工企業(yè)在繼續(xù)主輔剝離的同時，要加大兩層分離的力度，盡快以智力密集型總承包企業(yè)代替體力密集型的傳統(tǒng)企業(yè)，努力提高自己的技術含量和管理含量。這樣，我們就可以擺脫低價值功能的困擾，從較低水平的競爭市場中退出來，從產(chǎn)業(yè)鏈中的高位上進入市場。 五是產(chǎn)品高端化。這是與功能高值化密切相關的一個目標。產(chǎn)品高端化是功能高值化的體現(xiàn)；功能高值化是產(chǎn)品高端化的基礎。在過去的傳統(tǒng)觀念中，特別是技術不被重視的情況下，設計院賣的是圖紙，施工企業(yè)賣的是勞力，價值都不高，處于價值鏈的低端。尤其是施工企業(yè)，干一個項目不過是掙了個飯錢，這也是企業(yè)難以持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的一個重要原因。我們要堅持向社會提供具有高技術含量和高附加值的高端產(chǎn)品的發(fā)展方向，逐步從低技術含量、低附加值的低端產(chǎn)品市場退出來，走上投入少、收益高的良性發(fā)展道路，并在產(chǎn)品高端化的過程中打造我們自己的品牌。 六是股本多元化。我們通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，徹底改變各企業(yè)國有獨資的單一股本結構，廣泛吸納民間資本、國外資本和社會資本，盡可能多地聚集外部資金，形成股本多元化。這樣，一方面可以建立規(guī)范的法人治理結構，進一步轉換經(jīng)營機制，使企業(yè)更加符合市場經(jīng)濟要求；另一方面通過改制和股本多元化，可以使部分國有資產(chǎn)變現(xiàn)和擁有更多資金，為發(fā)展其他經(jīng)營提供資本支持。 七是資源最優(yōu)化。擁有優(yōu)化的資源是實現(xiàn)集團發(fā)展新階段要求不可缺少的基礎，也是集團發(fā)展新階段的奮斗目標之一。人力資源要智力化，并按照市場需求配置不同能效的人力資源，達到整體素質高、人力結構好、具有較高的人力資本價值的基本要求。技術資源不僅要擁有足夠的、有壟斷作用的、具有自主知識產(chǎn)權的高新技術，而且還要有不斷創(chuàng)新的活力，保證集團競爭力的先進性。資金資源具有充分的實力且能夠良性循環(huán)，擁有較多的自有資金和良好的銀企合作，能夠支持不同形式和較大規(guī)模的經(jīng)營活動。經(jīng)過幾年的努力，爭取資產(chǎn)負債率控制在70%左右，債務中的短期負債比例控制在50%左右。以技術裝備為主的資產(chǎn)資源，技術含量高，現(xiàn)代化程度高，
一般的技術裝備按社會化、市場化原則進行配置，資產(chǎn)的存在方式和組織形式能夠最大限度地發(fā)揮出資源優(yōu)勢。其他一切可以利用的資源，盡可能資本化、經(jīng)營化。無形資產(chǎn)在保護好的前提下，發(fā)揮其核心競爭力的作用并不斷創(chuàng)新增值。信息資源要達到渠道多樣、庫容豐富、管理現(xiàn)代的要求，為開發(fā)市場、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和提高工作效率提供有效支持。 八是市場全球化。目前，我們營業(yè)收入總額中的海外部分不到總量的5%，即使是達到集團第一個五年規(guī)劃的目標，也不過是10%，這與集團跨國經(jīng)營的目標是不相稱的。因此，在市場地域布局上，要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，加大海外市場開發(fā)力度，加強海外地區(qū)的布局，打造MCC名牌，健全海外經(jīng)營網(wǎng)絡，提高海外經(jīng)營規(guī)模和收益，使中冶集團盡快成為跨國經(jīng)營的世界馳名公司。 九是財富最大化。集團追求財富最大化的核心，是要確保國有資產(chǎn)保值增值；在企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的同時，國有資產(chǎn)也要實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)步升值，不斷增加國家財富。同時，企業(yè)也要對其他股東資本負責，也要確保其他股本保值增值，不斷增加各方股東的權益和回報。而要實現(xiàn)這些要求，企業(yè)必須追求經(jīng)濟效益最大化，盡一切可能提高盈利能力。這是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值和其他股本保值增值的基礎。同時，要重視員工個人價值的實現(xiàn)及回報，采取一切有效可行的措施和科學的激勵約束機制，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)員工的個人價值，在企業(yè)獲取最大投資回報和效益的同時給予員工人力資本投入的應有回報和收益。這既是以人為本原則的基本體現(xiàn)，也是實現(xiàn)財富最大化的基本動力。實現(xiàn)財富最大化，各企業(yè)盈利，員工多分配，這既是集團發(fā)展新階段各項目標的集中體現(xiàn)，也是保證集團創(chuàng)新提升式發(fā)展的物質手段，我們一定要為之艱苦奮斗，開拓進取。
要提高中冶集團發(fā)展的水平，保持集團的健康發(fā)展，就要盡快由經(jīng)營指標增長為主的數(shù)量規(guī)模型轉變?yōu)槌掷m(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的質量規(guī)模型，盡快由目前的平移延伸式發(fā)展階段轉向創(chuàng)新提升式發(fā)展階段。實現(xiàn)這些目標，我們當前的首要任務就是更新思想、轉變觀念，即摒棄單一片面的發(fā)展觀，樹立持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的新發(fā)展觀。
我們集團的發(fā)展正處在重要的轉折時期，要由經(jīng)營指標增長為主的數(shù)量規(guī)模型轉變?yōu)槌掷m(xù)、穩(wěn)步、全面的質量規(guī)模型，由平移延伸式發(fā)展階段過渡到創(chuàng)新提升式發(fā)展階段。只要我們與時俱進地摒棄舊思想，確立新觀念，使我們的思想認識符合變化了的實踐情況，戰(zhàn)略決策符合集團提升發(fā)展的需要，戰(zhàn)略措施牢牢把握住時機和科學地用好機遇，集團就會迎來持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的新階段。中冶集團在發(fā)展新階段總的戰(zhàn)略是：調整定位和方向以增強適應變化能力，發(fā)展壟斷技術和建設企業(yè)文化以增強核心競爭能力，優(yōu)化內部結構以增強抗風險能力，堅持以人為本以增強戰(zhàn)勝各類挑戰(zhàn)能力，提高資源質量以增強持續(xù)發(fā)展能力，加強協(xié)調平衡以增強穩(wěn)步發(fā)展能力，全面創(chuàng)新領先以增強提升發(fā)展能力。根據(jù)以上總戰(zhàn)略要求，集團在發(fā)展新階段必須實現(xiàn)以下主要目標： 一是戰(zhàn)略現(xiàn)代化。要根據(jù)發(fā)展新階段的要求，適時適當調整集團發(fā)展戰(zhàn)略，由以經(jīng)營指標增長為中心的戰(zhàn)略轉變?yōu)橐詣?chuàng)新提升式全面發(fā)展為中心的新戰(zhàn)略，使發(fā)展新階段的戰(zhàn)略更加合理、更為科學。這樣的戰(zhàn)略，不是不重視經(jīng)營指標的增長，而是采取科學的態(tài)度和科學的措施，用企業(yè)的全面發(fā)展來支持和帶動經(jīng)營指標持續(xù)、穩(wěn)步地增長和改善；而經(jīng)營指標的持續(xù)、穩(wěn)步增長和改善，則是企業(yè)全面發(fā)展的必然要求和重要體現(xiàn)之一。 二是主業(yè)多樣化。即主業(yè)所涉及的行業(yè)要多樣化，鋼鐵行業(yè)的比重要大幅下降。我們目前主業(yè)中行業(yè)單一的局面一定要盡快改變，要按照多樣化的目標對其實施改造。主業(yè)多樣化有兩個最基本的要求。①目前的工程主業(yè)，要做到行業(yè)多樣化，突破鋼鐵行業(yè)比例過高的不穩(wěn)定結構，在多個行業(yè)中經(jīng)營主業(yè)，拓寬市場準入渠道，增強抵抗市場風險能力。②主業(yè)經(jīng)營方式的多樣化，大力發(fā)展EPC、BOT、BT等靈活多樣的經(jīng)營方式，以適應市場需求，提高市場份額和增加收益。 三是經(jīng)營多角化。這里所講的經(jīng)營多角化，和我們過去搞的多種經(jīng)營有著本質的不同。過去的多種經(jīng)營，基本上都是輔業(yè)，無論在規(guī)模上還是在效益上，對企業(yè)發(fā)展的作用都不大。多角化經(jīng)營則是要改變單一主業(yè)，通過發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)形成新的主業(yè)，成為企業(yè)發(fā)展的新支柱?？v觀國際上大的工程承包公司，沒有一個不是多角化經(jīng)營的，其工程承包的營業(yè)收入占總收入的比例沒有一個像我們集團這樣高。在我們集團內部也不乏成功的多角經(jīng)營，如寶冶的檢修協(xié)力、華冶的礦山生產(chǎn)經(jīng)營、二十二冶的房地產(chǎn)開發(fā)等。當然，在發(fā)展多角化經(jīng)營上，一定要慎重，要以市場為導向選好項目，要選好項目負責人，要有好的經(jīng)營機制和激勵約束機制。但是，不能因噎廢食。經(jīng)過努力，我們要形成兩個以上主業(yè)的經(jīng)營結構，通過改變單一工程主業(yè)狀況而最大限度地降低和防范結構性風險。通過主業(yè)結構調整，有的企業(yè)可以退出競爭激烈的工程主業(yè)市場，變主為輔和變輔為主，大幅度調整和改變企業(yè)的主業(yè)定位，走出一條嶄新的主業(yè)經(jīng)營道路。 四是功能高值化。由于過去長時期計劃經(jīng)濟的制約，集團各企業(yè)的經(jīng)營功能不僅單一，而且功能的附加值不高，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于價值較低的環(huán)節(jié)。最近幾年，各企業(yè)通過改革開始調整自己的經(jīng)營功能，并在高值化方面取得了一些進展，但還需加大力度。要實現(xiàn)集團發(fā)展新階段的基本要求，必須盡快調整我們在產(chǎn)業(yè)鏈中價值較低的地位，通過向技術密集型、管理密集型和資金密集型的新型企業(yè)轉變，全面實現(xiàn)功能高值化的目標，實現(xiàn)更高的效益目標?？蒲衅髽I(yè)要大力拓寬以先進技術為依托的技術產(chǎn)業(yè)化道路和工程總承包道路。設計企業(yè)要堅持并不斷拓寬以設計為龍頭的工程總承包道路，同時都要注意發(fā)展能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢的高新技術產(chǎn)業(yè)?？辈?、施工企業(yè)在繼續(xù)主輔剝離的同時，要加大兩層分離的力度，盡快以智力密集型總承包企業(yè)代替體力密集型的傳統(tǒng)企業(yè)，努力提高自己的技術含量和管理含量。這樣，我們就可以擺脫低價值功能的困擾，從較低水平的競爭市場中退出來，從產(chǎn)業(yè)鏈中的高位上進入市場。 五是產(chǎn)品高端化。這是與功能高值化密切相關的一個目標。產(chǎn)品高端化是功能高值化的體現(xiàn)；功能高值化是產(chǎn)品高端化的基礎。在過去的傳統(tǒng)觀念中，特別是技術不被重視的情況下，設計院賣的是圖紙，施工企業(yè)賣的是勞力，價值都不高，處于價值鏈的低端。尤其是施工企業(yè)，干一個項目不過是掙了個飯錢，這也是企業(yè)難以持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的一個重要原因。我們要堅持向社會提供具有高技術含量和高附加值的高端產(chǎn)品的發(fā)展方向，逐步從低技術含量、低附加值的低端產(chǎn)品市場退出來，走上投入少、收益高的良性發(fā)展道路，并在產(chǎn)品高端化的過程中打造我們自己的品牌。 六是股本多元化。我們通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，徹底改變各企業(yè)國有獨資的單一股本結構，廣泛吸納民間資本、國外資本和社會資本，盡可能多地聚集外部資金，形成股本多元化。這樣，一方面可以建立規(guī)范的法人治理結構，進一步轉換經(jīng)營機制，使企業(yè)更加符合市場經(jīng)濟要求；另一方面通過改制和股本多元化，可以使部分國有資產(chǎn)變現(xiàn)和擁有更多資金，為發(fā)展其他經(jīng)營提供資本支持。 七是資源最優(yōu)化。擁有優(yōu)化的資源是實現(xiàn)集團發(fā)展新階段要求不可缺少的基礎，也是集團發(fā)展新階段的奮斗目標之一。人力資源要智力化，并按照市場需求配置不同能效的人力資源，達到整體素質高、人力結構好、具有較高的人力資本價值的基本要求。技術資源不僅要擁有足夠的、有壟斷作用的、具有自主知識產(chǎn)權的高新技術，而且還要有不斷創(chuàng)新的活力，保證集團競爭力的先進性。資金資源具有充分的實力且能夠良性循環(huán)，擁有較多的自有資金和良好的銀企合作，能夠支持不同形式和較大規(guī)模的經(jīng)營活動。經(jīng)過幾年的努力，爭取資產(chǎn)負債率控制在70%左右，債務中的短期負債比例控制在50%左右。以技術裝備為主的資產(chǎn)資源，技術含量高，現(xiàn)代化程度高，
一般的技術裝備按社會化、市場化原則進行配置，資產(chǎn)的存在方式和組織形式能夠最大限度地發(fā)揮出資源優(yōu)勢。其他一切可以利用的資源，盡可能資本化、經(jīng)營化。無形資產(chǎn)在保護好的前提下，發(fā)揮其核心競爭力的作用并不斷創(chuàng)新增值。信息資源要達到渠道多樣、庫容豐富、管理現(xiàn)代的要求，為開發(fā)市場、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和提高工作效率提供有效支持。 八是市場全球化。目前，我們營業(yè)收入總額中的海外部分不到總量的5%，即使是達到集團第一個五年規(guī)劃的目標，也不過是10%，這與集團跨國經(jīng)營的目標是不相稱的。因此，在市場地域布局上，要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，加大海外市場開發(fā)力度，加強海外地區(qū)的布局，打造MCC名牌，健全海外經(jīng)營網(wǎng)絡，提高海外經(jīng)營規(guī)模和收益，使中冶集團盡快成為跨國經(jīng)營的世界馳名公司。 九是財富最大化。集團追求財富最大化的核心，是要確保國有資產(chǎn)保值增值；在企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的同時，國有資產(chǎn)也要實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)步升值，不斷增加國家財富。同時，企業(yè)也要對其他股東資本負責，也要確保其他股本保值增值，不斷增加各方股東的權益和回報。而要實現(xiàn)這些要求，企業(yè)必須追求經(jīng)濟效益最大化，盡一切可能提高盈利能力。這是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值和其他股本保值增值的基礎。同時，要重視員工個人價值的實現(xiàn)及回報，采取一切有效可行的措施和科學的激勵約束機制，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)員工的個人價值，在企業(yè)獲取最大投資回報和效益的同時給予員工人力資本投入的應有回報和收益。這既是以人為本原則的基本體現(xiàn)，也是實現(xiàn)財富最大化的基本動力。實現(xiàn)財富最大化，各企業(yè)盈利，員工多分配，這既是集團發(fā)展新階段各項目標的集中體現(xiàn)，也是保證集團創(chuàng)新提升式發(fā)展的物質手段，我們一定要為之艱苦奮斗，開拓進取。
