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如何成就世界一流企業(yè)？
發(fā)布日期：2009-05-27
如何成就世界一流企業(yè)？
劉暉
我們與世界一流企業(yè)的差距在哪里？如何追趕和超越現(xiàn)在的世界一流企業(yè)？怎樣才能成為世界一流企業(yè)呢？這些都是我國鋼鐵企業(yè)不得不考慮的問題。
一、我們與世界一流企業(yè)之間的差距
世界一流企業(yè)必須是公司治理結(jié)構(gòu)、發(fā)展理念、內(nèi)部管理機(jī)制符合企業(yè)發(fā)展方向并能引導(dǎo)和帶動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、盈利能力較強(qiáng)，具有品牌優(yōu)勢和高知名度等企業(yè)競爭力，具有較高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和較先進(jìn)的人力資源管理機(jī)制的企業(yè)。一個一流的企業(yè)必須是可持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新、不斷完善的企業(yè)。中國優(yōu)秀企業(yè)與世界一流企業(yè)存在的差距，其實(shí)原因是很多的。
一看制度。世界一流企業(yè)必定運(yùn)作著一套每個人都要平等遵守的規(guī)則體系，并以此為基礎(chǔ)實(shí)行規(guī)范管理。世界一流企業(yè)的管理首先靠的是制度，而中國一流企業(yè)存在的前提是有一個出色的企業(yè)家。中國有許多出色的企業(yè)家，他們有能力管理世界一流的企業(yè)，但中國企業(yè)缺少制度，這使得很多企業(yè)難以躋身于世界一流的行列。夯實(shí)制度基礎(chǔ)，縮短制度差距，正視制度競爭，這是現(xiàn)階段中國企業(yè)面臨的一大任務(wù)。
二看文化。文化是企業(yè)的核心價(jià)值觀，是得到企業(yè)員工普遍認(rèn)同、能夠激勵統(tǒng)一行動的理念。當(dāng)今，中國企業(yè)對文化的理解還停留在表層上。即使推出自己的“企業(yè)文化”，往往也是形式重于內(nèi)容，入耳不入心。面對殘酷激烈的市場競爭，也許中國企業(yè)還無暇琢磨這不能立竿見影帶來利潤的企業(yè)文化，往往以短期的盈利動機(jī)支配眼前的行動，而忽視了支撐長期盈利的理念和情感。
三看戰(zhàn)略。戰(zhàn)略絕不是突發(fā)奇想，也不是策略性的應(yīng)對。戰(zhàn)略是一個體系，它要整合內(nèi)外部資源，協(xié)調(diào)長短期關(guān)系，通過獲取比較競爭優(yōu)勢，形成長期持續(xù)的競爭力。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)不需要企業(yè)戰(zhàn)略，新興市場又充滿各種短期誘惑，這可能造成了中國企業(yè)戰(zhàn)略缺位的先天不足。
四看績效。我們管理員工的現(xiàn)在，世界一流企業(yè)管理員工的未來?？冃Ч芾砜梢詺w結(jié)為兩句話：首先是怎么發(fā)揮員工的作用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；其次是怎么評價(jià)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，然后用什么去回饋員工。這是既矛盾又統(tǒng)一的兩個方面。世界一流企業(yè)以員工為本，在長周期中，把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。中國不少企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績，而不太注重能力的發(fā)展，管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“業(yè)績導(dǎo)向”。
五看營銷。所有世界一流企業(yè)都在致力于與消費(fèi)者一起成長，甚至幫助消費(fèi)者變得更加理性和成熟。所有世界一流企業(yè)所取得的優(yōu)異業(yè)績，都是在價(jià)值鏈上精耕細(xì)作的結(jié)果。中國企業(yè)要提高自己的營銷水平，也要從源頭抓起。
六看領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)。中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)權(quán)謀，世界一流企業(yè)強(qiáng)調(diào)認(rèn)真。世界一流企業(yè)擁有幾十萬人還能靈活依舊，根本原因在于：世界一流企業(yè)是基于“事”的領(lǐng)導(dǎo)，中國企業(yè)是基于“人”的領(lǐng)導(dǎo)。在事實(shí)和數(shù)據(jù)面前，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間是平等的，雙方就能在思想上獲得統(tǒng)一，從而能夠“把正確的事做好”。
二、如何成為世界一流企業(yè)
要想成為世界一流企業(yè)，必須具備以下條件：
第一是要確定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，為企業(yè)指路
那些具有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)，其遠(yuǎn)景使命保證了企業(yè)穩(wěn)定不變的“存在理由”。不管外部環(huán)境如何改變，不管市場戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)如何因時(shí)而變，但企業(yè)的“存在理由”不能變。這個理由是指引企業(yè)不斷前行的路標(biāo)，所有員工都在它的指引下不斷向前行。如惠普的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)是：“公司的存在不僅僅是為了賺錢?；萜盏拇嬖诶碛墒?，一群人聯(lián)合起來，并以一種機(jī)構(gòu)的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨(dú)一個人完成不了的事情：創(chuàng)造一種產(chǎn)品，提供一種服務(wù)，概括而言，是要做一些有價(jià)值的事?！被萜罩谰褪菍€人的充分尊重，對質(zhì)量和信譽(yù)的追求，對責(zé)任的承諾，以及一種認(rèn)為公司存在是為人類的發(fā)展和幸福作出技術(shù)貢獻(xiàn)。不管社會如何變化，產(chǎn)品會過時(shí)，市場會變化，新技術(shù)會不斷涌現(xiàn)，但是優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀不會變，它代表著企業(yè)存在的理由。
第二是管理及機(jī)制的不斷變革
1.決策機(jī)制的變革
初級階段，企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算，企業(yè)的核心競爭力就體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的個人能力上。到了發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)已基本成熟，將才林立，能夠獨(dú)當(dāng)一面。此時(shí)，企業(yè)的決策要講民主，機(jī)制要完全建成，企業(yè)文化也要定型，企業(yè)要依靠企業(yè)文化和機(jī)制進(jìn)行管理，必須走上一條完全規(guī)范化的道路。
2.組織再造，提高系統(tǒng)效率
企業(yè)在成長期，需要用“規(guī)矩”來治理企業(yè)，此時(shí)制度和規(guī)范就非常重要。目前，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較多地采用金字塔型，嚴(yán)重阻礙了不同部門和具有不同知識結(jié)構(gòu)的人員之間的接觸和交流，不利于信息的流動和傳達(dá)，妨礙了知識的更新和應(yīng)用。這就須組織變革，積極探索與推廣層次較少的扁平型組織、成員之間能有效溝通的網(wǎng)絡(luò)狀組織、有利于鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新的半自治組織、無固定邊界的非正規(guī)組織，等等?？茖W(xué)的流程必須符合以下原則：兼顧效率與權(quán)力制衡，盡量減少管理中的事務(wù)重疊或真空地帶，具備責(zé)權(quán)相統(tǒng)一的制度基礎(chǔ)。
3.建立內(nèi)部同利機(jī)制
進(jìn)入發(fā)展階段客觀上要求企業(yè)迅速進(jìn)行機(jī)制力的建設(shè)，企業(yè)機(jī)制力的建設(shè)往往要以損失創(chuàng)業(yè)者的部分利益為代價(jià)，而這一矛盾對于企業(yè)創(chuàng)始人來說是痛苦的、致命的，所經(jīng)受的考驗(yàn)是全面的，很多企業(yè)和企業(yè)創(chuàng)業(yè)者都過不了這一關(guān)。成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，保證相對公平的同利機(jī)制是企業(yè)能夠穩(wěn)步發(fā)展的最重要基礎(chǔ)。蒙牛有一個不成文的規(guī)矩，叫經(jīng)營人心：逢年過節(jié)，員工不能給領(lǐng)導(dǎo)送禮；倒過來，領(lǐng)導(dǎo)給員工送禮。到了最后，蒙牛老總牛根生甚至把在蒙牛的所有股份捐出來，成立一個老牛基金，以獎勵將來對蒙牛作出貢獻(xiàn)的人。
第三是要建立企業(yè)人才后備庫
管理不是管物，而是開發(fā)人才。員工是公司的血液，是企業(yè)的巨大資產(chǎn)。雇用到合格優(yōu)秀的人才并不等于你擁有了優(yōu)秀的部屬。實(shí)施一項(xiàng)有效的培訓(xùn)計(jì)劃，可以保住你在招納人才方面的投資，員工教育是生意中的生意。另外，企業(yè)要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。蒙牛從創(chuàng)立之日起就規(guī)定了每周一個“學(xué)習(xí)日”，2到3小時(shí)的集中學(xué)習(xí)，雷打不動。蒙牛還創(chuàng)建了自己的商學(xué)院，主辦自己的“學(xué)習(xí)節(jié)”，力圖創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型組織。有了這樣的氛圍，蒙牛上上下下學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)，為蒙牛的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第四是要建立危機(jī)應(yīng)對機(jī)制
在危機(jī)管理方面，中國的絕大部分企業(yè)都沒有健全的應(yīng)對機(jī)制，這是一個大問題。而近幾年不斷發(fā)生的一些事例，也充分說明了建立危機(jī)應(yīng)對機(jī)制的重要性。以前的三株事件，讓三株幾乎倒閉；史玉柱的巨人事件，讓巨人集團(tuán)從此轟然倒塌。我們看到中國企業(yè)在一個個危機(jī)面前敗下陣來，而一些外資公司，他們在處理危機(jī)時(shí)，得心應(yīng)手，化險(xiǎn)為夷，如中美史克化解PPA(苯丙醇胺）危機(jī)。
第五是對標(biāo)創(chuàng)新
對標(biāo)，也叫“標(biāo)桿追尋”或“對標(biāo)管理”。對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，其基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競爭目標(biāo)。即便是已很有成就的企業(yè)，在新的歷史時(shí)期、新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，也要勇于不斷否定、不斷開拓、不斷創(chuàng)新，這才是走向新的成功的起點(diǎn)。認(rèn)真開展對標(biāo)管理，持續(xù)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)才會實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展，才會成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，才能進(jìn)入世界一流企業(yè)的行列。
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世界一流企業(yè)的特點(diǎn)
1.治理結(jié)構(gòu)完善。企業(yè)能按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善治理結(jié)構(gòu)，分層分類管理，做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。
2.組織結(jié)構(gòu)精干。組織結(jié)構(gòu)和管控模式科學(xué)、高效，管理層級簡單、職責(zé)明確，組織的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性強(qiáng)。
3.管理理念先進(jìn)。企業(yè)發(fā)展理念符合企業(yè)發(fā)展方向和國家的產(chǎn)業(yè)政策，與時(shí)代發(fā)展特征一脈相承，能引導(dǎo)和帶動行業(yè)發(fā)展趨勢。
4.經(jīng)營機(jī)制靈活高效。快速反應(yīng)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制健全，基于事實(shí)的管理，決策科學(xué)敏捷。
5.管理體系健全。準(zhǔn)確、系統(tǒng)地識別各管理流程，用制度固化管理內(nèi)容和要求，制度體系健全；重制度落實(shí)，靠制度規(guī)范。
6.基礎(chǔ)工作牢固。現(xiàn)場管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作、定額管理、計(jì)量管理和責(zé)任制落實(shí)等基礎(chǔ)工作扎實(shí)，信息化水平高，管理決策用數(shù)據(jù)支撐。
7.激勵和約束機(jī)制科學(xué)。建立科學(xué)的績效評價(jià)體系，科學(xué)、客觀地評價(jià)組織和個人的績效，獎懲體系完善，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織和員工的發(fā)展要求。
8.企業(yè)文化和戰(zhàn)略落地。企業(yè)的優(yōu)秀文化和發(fā)展戰(zhàn)略成為每個員工的行為準(zhǔn)則和工作的指導(dǎo)原則，能落地生根，企業(yè)發(fā)展一旦需要，就能快速復(fù)制。
9.人力資源有保障。企業(yè)人才梯隊(duì)，層次科學(xué)、合理，能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，擁有卓越管理能力的經(jīng)營管理者和行業(yè)領(lǐng)軍型技術(shù)人才，員工具有較高的職業(yè)技能和良好的職業(yè)道德。
10.經(jīng)營績效卓越。企業(yè)創(chuàng)新能力、持續(xù)改進(jìn)能力、應(yīng)變能力和盈利能力強(qiáng)，能持續(xù)地為股東、顧客、員工、供應(yīng)商和社會創(chuàng)造最大的價(jià)值。
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