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寶山鋼鐵股份有限公司工程設(shè)備部  張克南、童衛(wèi)銀

寶鋼集團(tuán)有限公司（以下簡稱：寶鋼集團(tuán)）是以寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司為主體，聯(lián)合重組上海冶金控股（集團(tuán)）公司和上海梅山（集團(tuán)）公司，于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。目前，年產(chǎn)鋼能力2000萬噸左右，贏利水平居世界領(lǐng)先地位，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外市場。2007年10月11日，標(biāo)準(zhǔn)普爾評級公司宣布：寶鋼集團(tuán)和寶鋼股份長期信用等級確認(rèn)為“A-”，2007年7月，美國《財(cái)富》雜志公布了世界500強(qiáng)企業(yè)的最新排名，寶鋼集團(tuán)公司以2006年銷售收入226.634億美元居第307位，在進(jìn)入500強(qiáng)的鋼鐵企業(yè)中排第6位，這是寶鋼連續(xù)四年躋身世界500強(qiáng)。在寶鋼集團(tuán)下屬的幾十家公司中，其核心企業(yè)為寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼股份），下轄寶鋼分公司、不銹鋼分公司、特殊鋼分公司、梅山鋼鐵股份有限公司等。工程設(shè)備部為寶鋼股份下屬的總部業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)寶鋼集團(tuán)內(nèi)所有重大工程項(xiàng)目設(shè)備采購及管理任務(wù)。

一、    課題產(chǎn)生的背景

1、國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)發(fā)展趨勢和特點(diǎn)

當(dāng)前國際鋼鐵巨頭不斷推進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張與全球化布局，在全球范圍強(qiáng)化對相關(guān)戰(zhàn)略資源的控制，同時(shí)對中國鋼鐵市場加緊全面滲透，對中國鋼鐵企業(yè)加強(qiáng)技術(shù)封鎖。我國鋼產(chǎn)量雖已多年居世界第一，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平和物耗與國際先進(jìn)水平相比還有差距，環(huán)境指標(biāo)和節(jié)能降耗水平總體落后。為此，國家新頒布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》明確提出，鼓勵(lì)國內(nèi)鋼鐵企業(yè)向集團(tuán)化方向發(fā)展，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、兼并重組、互相持股等方式進(jìn)行戰(zhàn)略重組，提高集約化生產(chǎn)度，減少鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量，實(shí)現(xiàn)鋼鐵工業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級，培養(yǎng)具有世界競爭力的特大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)。

在此兼并重組、產(chǎn)業(yè)升級、做大做強(qiáng)的浪潮中，所有國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)都要開展大規(guī)模的新建產(chǎn)線和原有產(chǎn)線技術(shù)改造工程，大批工程項(xiàng)目同時(shí)上馬、工程周期短、裝備技術(shù)新是這階段工程建設(shè)項(xiàng)目的共同特點(diǎn)。公司總部對下屬單位工程項(xiàng)目采用何種模式管理？投資控制和工程設(shè)備管理采用何種模式？既是各企業(yè)工程項(xiàng)目中都會面臨并必須予以回答的問題，又是最不容得到模版答案的問題，寶鋼也不例外。寶鋼新一輪規(guī)劃中明確，將從“精品戰(zhàn)略”向“精品＋規(guī)?！睉?zhàn)略轉(zhuǎn)變，從“新建為主”向“兼并重組與新建相結(jié)合”的擴(kuò)張方式轉(zhuǎn)變，以此進(jìn)一步“提升核心競爭力，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展”。2005年以來，寶鋼進(jìn)行了較大力度的整合，寶鋼股份成立寶鋼分公司、不銹鋼分公司、特殊鋼分公司，并吸收合并了梅山鋼鐵股份有限公司、化工公司、寶日汽車板股份有限公司等單位。近年來，開展大型項(xiàng)目近10多個(gè)，且各項(xiàng)目分布在水平不同、地域不同、資產(chǎn)關(guān)系不同的分（子）公司中，年工程項(xiàng)目投資近200多億元，為發(fā)揮充分發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力，寶鋼進(jìn)行了工程項(xiàng)目一體化管理和工程設(shè)備一體化采購管理模式的的探索和實(shí)踐。

2、常見基建項(xiàng)目工程管理模式

（1）指揮部模式: 該模式下，工程項(xiàng)目主要的設(shè)計(jì)管理、設(shè)備管理、施工管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備管理四個(gè)業(yè)務(wù)板塊統(tǒng)歸于指揮部管理、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，工作效率較高、進(jìn)度管理比較容易，但對指揮部人員技術(shù)能力和專業(yè)能力要求高，配置人員較多，在多項(xiàng)目同時(shí)開展的情況下，人力資源配置很成問題，也會存在一定的資源浪費(fèi)現(xiàn)象。另外，指揮部模式僅為工程項(xiàng)目服務(wù)，工程結(jié)束后，人員的分流和安置成為比較頭疼的問題。

（2）項(xiàng)目總包管理模式（EPC模式）：項(xiàng)目管理總承包模式既可利用承包商在設(shè)計(jì)、設(shè)備采購和項(xiàng)目管理的技術(shù)優(yōu)勢，又能使業(yè)主在設(shè)備采購和施工投標(biāo)上擁有選擇權(quán)，并且業(yè)主可要求總承包商完成包括設(shè)計(jì)、設(shè)備材料供應(yīng)、工程施工及聯(lián)動試車、投樣試車和性能考核期間的技術(shù)服務(wù)工作，對承包工程包安全、包工期、包質(zhì)量、包合同總價(jià)、包形成生產(chǎn)能力。因此，EPC總承包方式將逐步成為此類項(xiàng)目業(yè)主的首選。但是，目前國內(nèi)冶金行業(yè)有能力做到總承包的單位不多，常常存在設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)度管控不力、工程進(jìn)度管控不力、交工問題較多等現(xiàn)象，無法讓業(yè)主放心。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理制管理模式：采用以項(xiàng)目經(jīng)理總負(fù)責(zé)、項(xiàng)目組負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的模式，成員由設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工等各專業(yè)管理部門臨時(shí)抽調(diào)人員組成，在項(xiàng)目經(jīng)理指揮下開展相應(yīng)的專業(yè)工作。此種模式又可以根據(jù)項(xiàng)目組組織的緊密程度分為強(qiáng)矩陣和弱矩陣兩種，與指揮部模式相比，比較適合多項(xiàng)目同時(shí)開展，且人員歸屬清晰。但該模式要求項(xiàng)目經(jīng)理有較高的組織協(xié)調(diào)能力和專業(yè)能力，要求體系運(yùn)作高效，各個(gè)專業(yè)職能與項(xiàng)目組的分工明確。

3、工程設(shè)備采購管理的特點(diǎn)

工程設(shè)備采購管理和設(shè)備供應(yīng)服務(wù)的工作性質(zhì)不同于資材備件和原料采購管理，其主要特點(diǎn)有：

（1）工程依附性強(qiáng)，貫穿于工程項(xiàng)目的所有階段（規(guī)劃階段、立項(xiàng)階段、初步設(shè)計(jì)階段、采購階段、合同執(zhí)行階段、交工驗(yàn)收階段、后評估階段等），不僅要為工程項(xiàng)目按時(shí)、按質(zhì)組織供應(yīng)所需設(shè)備，還要在項(xiàng)目可研、初步設(shè)計(jì)等階段提供設(shè)備配置決策意見，安裝調(diào)試階段提供技術(shù)支撐和保駕服務(wù)，是設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備“四結(jié)合”的重要組成部分。

（2）工程設(shè)備采購管理又是投資控制兩大關(guān)鍵之一，工程設(shè)備投資往往占總投資額的60%，工程設(shè)備的質(zhì)量控制、采購成本控制、交付進(jìn)度控制是決定工程項(xiàng)目能否順利建設(shè)、投資能否得到控制、投產(chǎn)后能否按期“三達(dá)”的關(guān)鍵之一。

（3）工程設(shè)備采購管理協(xié)同要求高，是一個(gè)系統(tǒng)的工程。工程設(shè)備采購管理涉及部門多（如設(shè)計(jì)管理部門、設(shè)計(jì)院、項(xiàng)目單位、施工單位、國內(nèi)外供應(yīng)商、招標(biāo)公司、監(jiān)理公司、貨代公司、海關(guān)、商檢、消防局、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局、特種設(shè)備檢驗(yàn)院、機(jī)電辦、經(jīng)貿(mào)委等單位），非標(biāo)件多、高新技術(shù)多，要求工程設(shè)備采購管理不僅要有較高的市場靈敏度、較強(qiáng)的系統(tǒng)策劃能力、靈活多變的協(xié)調(diào)溝通能力和全面的商務(wù)技能，而且還要求具有較高的專業(yè)技術(shù)水平。

4、寶鋼實(shí)施工程設(shè)備一體化采購管理的基本概念

寶鋼集團(tuán)自2005年一體化整合后，恰逢“十一五”規(guī)劃項(xiàng)目啟動之時(shí)，新一輪規(guī)劃計(jì)劃在各分、子公司開展大型工程項(xiàng)目近10多個(gè)，年工程項(xiàng)目投資近200多億元，且各單位原管理水平不同、地域不同、資產(chǎn)關(guān)系不同，如何充分發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力？如何管理好各項(xiàng)目的工程建設(shè)?如何保障工程建設(shè)順利進(jìn)行，確保項(xiàng)目早日“達(dá)產(chǎn)、達(dá)標(biāo)、達(dá)效”成為寶鋼工程項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)階段必須研究的課題。綜合比較上述三種模式的優(yōu)缺點(diǎn)后，我們認(rèn)為：如采用指揮部模式，人力資源沒那么多；如采用總包模式，又沒有放心的總包商。考慮到寶鋼核心企業(yè)建設(shè)系統(tǒng)已經(jīng)有了近30年的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，為發(fā)揮充分發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力，寶鋼采用了“項(xiàng)目經(jīng)理制管理模式的弱矩陣模式”，即：各工程項(xiàng)目管理實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目組）為總負(fù)責(zé)，各設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工職能部門為專業(yè)管理的管理模式，開展項(xiàng)目建設(shè)所需的各項(xiàng)工作。其中，重大項(xiàng)目的“工程設(shè)備采購”實(shí)施一體化集中管理，由工程設(shè)備部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，并明確其主要職責(zé)“負(fù)責(zé)寶鋼工程設(shè)備采購供應(yīng)的歸口管理工作，主要業(yè)務(wù)包括供應(yīng)商的管理和采購方案的策劃、合同簽訂和管理、委托設(shè)備招標(biāo)、簽訂招標(biāo)代理協(xié)議、設(shè)備制造過程管理（含設(shè)備設(shè)計(jì)、駐廠監(jiān)造、設(shè)備監(jiān)理等）、A檢、報(bào)關(guān)商檢（含引進(jìn)設(shè)備免稅）、儲運(yùn)、外商SV（含翻譯）管理等；負(fù)責(zé)設(shè)備采購相關(guān)的政府關(guān)系歸口協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)組織引進(jìn)合同的設(shè)備A檢和圖紙轉(zhuǎn)化等；負(fù)責(zé)設(shè)備采購專項(xiàng)概算的控制、動態(tài)跟蹤和歸口管理。”

二、    工程設(shè)備一體化采購管理模式的設(shè)計(jì)

1、         模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想

“工程設(shè)備采購管理一體化”這一全新的定位，與寶鋼工程設(shè)備以往的管理模式有了很大的變化，對工程設(shè)備部而言是個(gè)全新的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。工程設(shè)備一體化采購管理如何適應(yīng)各項(xiàng)目建設(shè)的需要？設(shè)備采購如何協(xié)同設(shè)計(jì)、施工等業(yè)務(wù)？設(shè)備采購如何與不同的項(xiàng)目組開展無縫、高效的合作？等等，都需要工程設(shè)備部探索、實(shí)踐并予以解決。經(jīng)過對“矩陣管理模式”的優(yōu)缺點(diǎn)分析以及“工程設(shè)備采購管理的特點(diǎn)”分析，工程設(shè)備部認(rèn)為：作為公司所有工程項(xiàng)目設(shè)備采購的集中管理部門，既要完成各工程項(xiàng)目要求的設(shè)備采購供應(yīng)任務(wù)，又要銜接好上、下游工序的工作，服務(wù)好項(xiàng)目單位，只有采用“設(shè)備采購矩陣管理模式”作為公司“工程設(shè)備一體化采購管理”的基本運(yùn)營模式，才是比較合適的選擇，并據(jù)此確立了相應(yīng)的指導(dǎo)思想：

緊緊圍繞“工程設(shè)備一體化采購管理”的總體原則，以“項(xiàng)目服務(wù)為中心”，實(shí)行“工程設(shè)備采購管理矩陣模式”，即：采購尋源和采購管理（包括供應(yīng)商管理、采購流程管理）以工程設(shè)備部專業(yè)室為中心實(shí)行集中統(tǒng)一管理，合同執(zhí)行和設(shè)備交付后臺支持則以項(xiàng)目單位為中心，由項(xiàng)目服務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)行個(gè)性化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備集中采購管理、項(xiàng)目個(gè)性化服務(wù)并舉的創(chuàng)新一體化采購管理模式。具體為：

（1）統(tǒng)一采購管理，提供技術(shù)支撐

通過項(xiàng)目工程設(shè)備采購管理的一體化實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源、裝備技術(shù)資源、采購信息資源的共享和高效利用，實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一管理。同時(shí)，利用集團(tuán)核心企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備管理經(jīng)驗(yàn)為新建項(xiàng)目的產(chǎn)線布置、設(shè)備配置決策等提供權(quán)威的技術(shù)支撐。

（2）提供個(gè)性服務(wù)，滿足不同項(xiàng)目需要

集團(tuán)設(shè)備一體化采購管理后，項(xiàng)目單位資產(chǎn)關(guān)系不盡相同（有分公司，也有全資子公司、控股子公司），地域趨于分散（有上海本地的，也有外地的），工程設(shè)備一體化采購管理模式要能適應(yīng)不同的資產(chǎn)關(guān)系和地域關(guān)系、不同項(xiàng)目規(guī)模和不同階段對工程設(shè)備采購管理的需要，確保工程項(xiàng)目的順行開展。

（3）提供設(shè)備采購管理的同時(shí)，培養(yǎng)屬地化人才。

2、         推行工程設(shè)備一體化采購管理模式存在的難點(diǎn)

（1）融合項(xiàng)目單位舊的管理模式存在較大難度。一體化整合后，各分（子）公司的管理水平、文化理念不可能馬上與核心企業(yè)趨同，需要一個(gè)較長的時(shí)間磨合。在此種環(huán)境下，推進(jìn)工程設(shè)備采購管理一體化勢必面臨重新梳理相關(guān)上、下、左、右工序的定位和接口，勢必會增加協(xié)調(diào)的難度，工作效率存在降低的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）由于原有管理體制和企業(yè)文化的影響，意識和觀念的趨同需要一段較長的時(shí)間，短期內(nèi)如何以高質(zhì)量的管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作取得項(xiàng)目單位的信任是個(gè)比較難的課題。

（3）與工程設(shè)備采購有關(guān)的協(xié)同體系同步推進(jìn)難度較大。工程設(shè)備采購管理前期涉及投資管理、設(shè)計(jì)管理及設(shè)計(jì)院等部門，業(yè)務(wù)操作過程中需要招標(biāo)公司、貨代、倉儲、施工單位、財(cái)務(wù)部、政府機(jī)關(guān)等部門的協(xié)同，這些部門與工程設(shè)備采購管理有著密切的上、下道工序關(guān)系，工程設(shè)備采購要在各分、子公司開展一體化管理，上述單位組成的協(xié)同體系也需要同步跟進(jìn)，這在工作開展中存在較大的難題。

（4）對工程設(shè)備配置和采購決策支撐方面的專業(yè)能力要求提升，對信息化建設(shè)要求進(jìn)一步提升，對工程設(shè)備部基礎(chǔ)管理和信息化建設(shè)提出挑戰(zhàn)。

3、         工程設(shè)備一體化采購管理模式設(shè)計(jì)

在全面分析的基礎(chǔ)上，我們設(shè)計(jì)了如下設(shè)備采購管理一體化模式，重點(diǎn)突出與項(xiàng)目單位互相融合、互相參與、協(xié)同推進(jìn)的思想，并對所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行了責(zé)任劃分和明確。

圖一：工程設(shè)備一體化采購管理模式

圖二：工程設(shè)備部矩陣管理模式

工程設(shè)備部與項(xiàng)目單位具體業(yè)務(wù)分工表

注：“★”為此項(xiàng)工作主要負(fù)責(zé)者，“☆”為此項(xiàng)工作協(xié)助者，“×”表示不參與此項(xiàng)工作。

三、    寶鋼推行工程設(shè)備采購管理一體化的運(yùn)作實(shí)踐

1、        設(shè)計(jì)并推行矩陣式采購管理模式，適應(yīng)采購管理一體化的需要

推行矩陣式項(xiàng)目管理模式，強(qiáng)化以項(xiàng)目為中心的管理理念，并優(yōu)化設(shè)計(jì)了原有組織機(jī)構(gòu)，形成了一個(gè)管理室、兩個(gè)專業(yè)室（三電室和公輔室）、三個(gè)工程室（工程一、二、三室）、七個(gè)區(qū)域項(xiàng)目室（不銹鋼項(xiàng)目室、特殊鋼項(xiàng)目室等），明確項(xiàng)目室、工程室、專業(yè)室的管理分工和責(zé)任；同時(shí)，選擇合適人員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，合理配置虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員。既實(shí)現(xiàn)了每個(gè)項(xiàng)目都有一對一的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對口全程跟蹤、服務(wù)于項(xiàng)目，也實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目設(shè)備規(guī)模集中采購的目標(biāo)，矩陣式管理模式得到進(jìn)一步加強(qiáng)和推進(jìn)。

2、完善制度和信息化系統(tǒng)，保障業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)范、高效

（1）大力推進(jìn)管理制度的擬訂、完善情況

一體化整合后，先后梳理并完善了公司級的管理制度4項(xiàng)，部門管理制度38項(xiàng)，專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)7項(xiàng)，將計(jì)劃管理、擬選擬簽管理、合同管理、財(cái)務(wù)支付管理辦法、資料管理、A檢管理、審重管理、設(shè)備監(jiān)理管理、倉儲接運(yùn)管理、報(bào)關(guān)報(bào)驗(yàn)、外事管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都以制度的形式規(guī)范了操作流程。

（2）設(shè)計(jì)并開發(fā)了基于BPMS系統(tǒng)平臺的設(shè)備采購管理信息處理系統(tǒng)，將概算管理、供應(yīng)商管理、合同審批管理、合同支付管理等所有業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)管理，信息化系統(tǒng)的開發(fā)和建立既保證了業(yè)務(wù)操作的規(guī)范，又為異地項(xiàng)目的業(yè)務(wù)管理提供了便利條件。

3、強(qiáng)化供應(yīng)商管理，確保足夠的資源滿足不同項(xiàng)目的需要

進(jìn)一步完善和優(yōu)化了原有供應(yīng)商管理體系，轉(zhuǎn)變供應(yīng)商管理模式，變原來的供應(yīng)商“資格管理”為供應(yīng)商“資格管理＋產(chǎn)品能力管理”并舉的管理模式，研究并設(shè)計(jì)了識別供應(yīng)商能力的輔碼體系，通過供應(yīng)商輔碼體系的使用，使擬選供應(yīng)商更高效、擬選過程更具規(guī)范性。另外，優(yōu)化了供應(yīng)商業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法，改變原來一年一度評價(jià)的靜態(tài)評價(jià)機(jī)制，實(shí)行動態(tài)評價(jià)（每個(gè)合同結(jié)束后即實(shí)行評價(jià)）和年度靜態(tài)評價(jià)相結(jié)合的模式，更加注重開放性和合同實(shí)際執(zhí)行情況的評價(jià)，使供應(yīng)商的評價(jià)更加客觀、實(shí)際。

4、推進(jìn)“項(xiàng)目性集中采購”和“戰(zhàn)略性集中采購”，降低投資成本

創(chuàng)造性地提出了專業(yè)通用產(chǎn)品“戰(zhàn)略性集中采購”和“項(xiàng)目性集中采購”方式，加強(qiáng)了專業(yè)化管理能力，不僅提高了工作效率，還實(shí)現(xiàn)了性價(jià)比更優(yōu)的戰(zhàn)略采購意圖。

5、健全協(xié)同體系，保障設(shè)備供應(yīng)順行

（1）加強(qiáng)與上游單位的協(xié)同關(guān)系梳理，明確與投資管理部（投資管理）、工程技術(shù)部（設(shè)計(jì)管理）、工程管理部（分公司投資、設(shè)計(jì)、施工管理）的分工和接口，進(jìn)一步細(xì)化工作流程，實(shí)現(xiàn)“設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備”的四方面無縫銜接。

（2）加強(qiáng)與項(xiàng)目單位的協(xié)同關(guān)系梳理，明確項(xiàng)目設(shè)備采購涉及異地辦公場所、人員配置、福利待遇、費(fèi)用管理、遠(yuǎn)程辦公條件等一系列事項(xiàng)的分工及管理機(jī)制，明確設(shè)備采購相關(guān)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的接口和工作流程。

（3）建立健全與設(shè)備供應(yīng)相關(guān)的接運(yùn)、倉儲、招標(biāo)、報(bào)關(guān)、報(bào)驗(yàn)等工作協(xié)同體系，保證設(shè)備供應(yīng)配套體系同步跟進(jìn)。

四、    一體化采購管理取得的效果

1、工程設(shè)備采購管理一體化后采購價(jià)格降低帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益

工程設(shè)備采購管理一體化模式實(shí)施后，工程設(shè)備合同資源集中管理、統(tǒng)一采購，使設(shè)備供應(yīng)商選擇、設(shè)備合同安排、供應(yīng)商資源利用等工作開展更具計(jì)劃性、系統(tǒng)性，在與供應(yīng)商的談判中獲得更大主動權(quán)，為寶鋼爭取更大利益提供了條件。以部分三電設(shè)備為例，實(shí)施一體化采購管理后，資源需求的穩(wěn)定和采購量的可預(yù)測，我們改變原來一單一合同的采購模式，推行“集中采購”模式，與供應(yīng)商簽訂“戰(zhàn)略集中采購協(xié)議”進(jìn)行合作，于寶鋼而言，既保證了資源，又獲得了最大限度的價(jià)格優(yōu)惠，平均價(jià)格優(yōu)惠在5%以上，經(jīng)濟(jì)效益相當(dāng)可觀，而同期，市場上生產(chǎn)資料和設(shè)備的市場價(jià)格是在上漲的。

2、、工程設(shè)備采購管理一體化后帶來的間接經(jīng)濟(jì)效益

（1）人力資源得到最大限度的利用。實(shí)施一體化戰(zhàn)略后，公司的規(guī)劃項(xiàng)目和重大技改項(xiàng)目設(shè)備采購工作全部由股份工程設(shè)備部一家承擔(dān)，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)商資源得到共享，體系能力得到充分發(fā)揮，人力資源得到最大限度的利用，采購效率明顯提升。比較“十五”項(xiàng)目和“十一五”項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，可以充分證明，“十五”項(xiàng)目人均采購金額1.27億元,服務(wù)單元為寶鋼分公司區(qū)域，“十一五”項(xiàng)目預(yù)計(jì)采購金額人均2.14億元，服務(wù)區(qū)域延伸到不銹鋼分公司、特殊鋼分公司、中厚板分公司以及梅鋼、魯寶、寶通等異地子公司，服務(wù)區(qū)域擴(kuò)大很多，人均采購量增加近一倍，效益顯而易見。

（2）規(guī)模集中采購，資源管控能力得到加強(qiáng)

規(guī)模集中采購可以在供應(yīng)商資源市場上獲得更大限度的話語權(quán)，從而獲得較高程度的資源保證。

（3）采購業(yè)務(wù)高度集中管理，效率得到保證

高度集中管理，對于設(shè)備采購業(yè)務(wù)而言，由于跨區(qū)域、跨部門協(xié)作，通常會降低局部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運(yùn)作的效率，但從整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)而言，有了寶鋼核心企業(yè)（寶鋼分公司）三十年建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的保障，項(xiàng)目設(shè)備的“完整性、先進(jìn)性、可靠性”可以得到保證，項(xiàng)目裝備及產(chǎn)線配置失誤的風(fēng)險(xiǎn)降低，返工、不合格的風(fēng)險(xiǎn)降低，可以保證各整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的順行，保證各項(xiàng)目“三達(dá)”的順利實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目建設(shè)的效率反而得到了保證和提升。

（4）通過一體化采購管理運(yùn)作，設(shè)備系統(tǒng)能力得到大幅提升

?       通過建設(shè)項(xiàng)目的開展，可以盡快將先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)移植到各分、子公司，通過項(xiàng)目的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一體化后管理模式、管理方式的快速統(tǒng)一。

?       通過一體化采購管理，能夠發(fā)現(xiàn)各產(chǎn)線之間裝備配置的異同點(diǎn)，也使裝備自主集成有了施展的機(jī)會和平臺，項(xiàng)目自主集成能力明顯提高。

（5）統(tǒng)一模式運(yùn)作，采購過程中的不規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)降低

由于采購管理都在統(tǒng)一、唯一的平臺上運(yùn)行，授權(quán)管理、供應(yīng)商選擇管理、合同價(jià)格談判管理、招標(biāo)管理以及合同執(zhí)行管理都按核心企業(yè)成熟的管理流程進(jìn)行管理，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)全部得到有效控制，業(yè)務(wù)操作更加規(guī)范、有序，有效地降低了采購過程中腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。

五、    下一步研究方向

1、需進(jìn)一步研究如何加強(qiáng)與項(xiàng)目單位設(shè)計(jì)管理部門及設(shè)計(jì)院的協(xié)同，爭取更多地、盡早地介入項(xiàng)目前期策劃，為后續(xù)的設(shè)備采購管理創(chuàng)造條件。

2、需要細(xì)化和完善以“項(xiàng)目為中心”的業(yè)務(wù)跟蹤和管理機(jī)制，進(jìn)一步研究和開發(fā)設(shè)備采購過程管理模板及其應(yīng)用信息系統(tǒng)的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備采購過程的重要節(jié)點(diǎn)平臺化管理，將所有規(guī)劃和技改項(xiàng)目的設(shè)備訂購過程實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)化、明示化管理，加強(qiáng)設(shè)備采購計(jì)劃的有效跟蹤和管控，控制設(shè)備的采購節(jié)點(diǎn)。

3、為適應(yīng)跨國大型項(xiàng)目的設(shè)備采購管理，需要在組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式、供應(yīng)商管理、項(xiàng)目服務(wù)模式開展進(jìn)一步研究和探索。

4、需要進(jìn)一步總結(jié)和固化協(xié)同體系運(yùn)作模式。目前，與工程設(shè)備相關(guān)的報(bào)關(guān)、貨代、翻譯、接運(yùn)、倉儲、開箱等協(xié)同業(yè)務(wù)的管理尚處在經(jīng)驗(yàn)逐步積累中，其管理模式、人員配置、資源管理等方面有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

5、通過工程項(xiàng)目的開展，研究如何快速提升項(xiàng)目單位人員綜合素質(zhì)和能力，培養(yǎng)合格的人才，做到項(xiàng)目建成一批，人才成熟一批；研究如何在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)各方文化理念和管理觀念的趨同，提升協(xié)同作戰(zhàn)的效率。  ②