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推廣應用信息化管理是大型企業(yè)集團 建設項目管理的必然發(fā)展進程——首鋼總公司
發(fā)布日期：2009-12-24
推廣應用信息化管理是大型企業(yè)集團
建設項目管理的必然發(fā)展進程
首鋼集團“一業(yè)多地”信息化ERP-PS模塊項目實施情況介紹
首鋼總公司技術改造部
應用專業(yè)管理軟件和互聯(lián)網(wǎng)技術實施信息化管理是大型企業(yè)集團逐步實現(xiàn)全球化發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件。在首鋼集團本部實現(xiàn)信息化管理的基礎上推進到首鋼集團國內(nèi)多地多項目管理是實現(xiàn)這一目標的必然發(fā)展進程。首鋼ERP系統(tǒng)“一業(yè)多地”PS模塊實施項目是在集團“一業(yè)多地”管理模式確定后，為進一步貫徹首鋼集團產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的戰(zhàn)略方針，是在原有PS模塊項目管理模式框架基礎上的擴充與完善，是全面實現(xiàn)首鋼集團整體建設項目有效管理實施的信息化平臺。
首鋼PS模塊實施項目建設是在學習各大鋼兄弟單位建設項目管理經(jīng)驗及信息化技術應用實踐的基礎上，結合首鋼集團實際情況及建設項目信息化管理發(fā)展目標進行的，在此對各兄弟單位表示感謝，并希望對我們的工作給與批評指正。
ERP是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)的特點及核心內(nèi)容包括有:
1.企業(yè)內(nèi)部管理所需的業(yè)務應用系統(tǒng)，主要是指財務、物流、人力資源等核心模塊。
2.ERP系統(tǒng)是一個在全公司范圍內(nèi)應用的、高度集成的系統(tǒng)。數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間高度共享，所有源數(shù)據(jù)只需在某一個系統(tǒng)中輸入一次，保證了數(shù)據(jù)的一致性
3.對公司內(nèi)部業(yè)務流程和管理過程進行了優(yōu)化，主要的業(yè)務流程實現(xiàn)了自動化。
4.采用了計算機最新的主流技術和體系結構：B/S、INTERNET體系結構，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系統(tǒng)中來。
5.系統(tǒng)具有集成性、先進性、統(tǒng)一性、完整性、開放性特點。
一、項目實施目的及意義
1、企業(yè)項目管理現(xiàn)狀及內(nèi)存在的主要問題
系統(tǒng)上線前首鋼工程項目的管理，主要是由業(yè)主作為直接投資的法人，對項目實施“三大控制”，實現(xiàn)投資人與投資控制相統(tǒng)一。項目管理分別由不同的部門分別負責。這種單一的、扁平化的分散管理模式不適應首鋼集團提出的集中、集成、優(yōu)化流程的建設項目管理思想，在管理中暴露出一些問題。
? 首鋼結構調(diào)整“一業(yè)多地”項目實施后，各指揮部、子公司獨立管理項目，項目的管理模式根據(jù)出資方的不同多樣化，不統(tǒng)一，工程項目管理制度執(zhí)行力不強，管理制度與制度的執(zhí)行有差距。
? 機構重疊、職能交叉，工程項目三大控制的執(zhí)行、監(jiān)督等存在不合理的現(xiàn)象。多個專業(yè)管理部門都承擔著相同或相似的組織管理的職能。
? 由于部分項目分別由各基地、各部門和單位獨立管理，項目管控沒有一個全面的、簡潔的流程來規(guī)范，造成個別項目投資、工期、質量三大控制管理的失控。
? 工程項目資料信息的收集、保管、使用各自為政，信息難以集成共享。
? 管理手段落后。
具體體現(xiàn)在
●投資控制管理滯后，項目成本控制只有到竣工結算才能體現(xiàn)，平時只要沒有超過總項目投資額即可付款，造成項目超投資情況時有發(fā)生；
●財務付款與合同管理脫節(jié)，不能及時了解結算與付款情況；
●材料與設備采購供應管理缺少物流與資金流的銜接，材料價差分攤管理工作難度大；
●項目管理沒有與生產(chǎn)、物料、財務等模塊集成，數(shù)據(jù)信息分散，決算難度大；
●所有工程信息、文檔沒有進行系統(tǒng)管理，不能共享，各部門溝通主要通過手工及書面?zhèn)鬟f方式，信息滯后。
2、項目實施目的及意義
針對上述管理現(xiàn)狀和問題，迫切需要對現(xiàn)有的項目管理模式進行改革和創(chuàng)新，首鋼領導對此做出了重大決策：為適應首鋼集團“一業(yè)多地”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略結構調(diào)整的發(fā)展，實現(xiàn)“一業(yè)多地”的集團管理模式，為使首鋼集團建設項目管理改革創(chuàng)新達到ERP集中、集成、優(yōu)化流程的要求，進一步強化投資、質量、工期三大控制，最大限度地發(fā)揮建設項目投資效益，結合首鋼實際，及業(yè)界的經(jīng)驗，充分利用ERP系統(tǒng)形成集團信息化管理平臺，使集團上層管理部門及時準確全面掌握全局情況，對建設投資項目情況進行分析、控制和指導，按照SAP 項目管理模塊(ps)全球先進的項目管理模式進行統(tǒng)一管理。
首鋼集團在鋼鐵業(yè)結構調(diào)整中已經(jīng)形成了國內(nèi)“一業(yè)多地”的局面，在國外也逐漸建立自己的生產(chǎn)基地，國際化大型企業(yè)集團的構架已初步形成，大量的投資控制管理和建設項目管理水平的提高就成了企業(yè)的當務之急。我們應用ERP系統(tǒng)PS模塊實施項目管理，除了形成建設項目集中、集成、優(yōu)化流程的專業(yè)管理目標外，還要解決國內(nèi)外多地項目管理信息的掌控，該系統(tǒng)的建立對首鋼集團的信息化管理具有十分重大的意義。
二、PS模塊設計原則、基本思路及主要內(nèi)容
設計原則：
（1）落實首鋼建設項目管理制度，實現(xiàn)項目的集中統(tǒng)一管理。
（2）適應首鋼發(fā)展趨勢，實現(xiàn)“一業(yè)多地”項目管理目標。
（3）兼顧系統(tǒng)設計的先進性，簡化系統(tǒng)操作。
基本思路：
以建設項目的集中統(tǒng)一管理為原則，以投資控制為主線，通過該系統(tǒng)將工程項目從立項審批到竣工決算的各個主要管理環(huán)節(jié)有機的聯(lián)系起來，包括:
●建立規(guī)范的工程項目投資控制和資金管理模式；
●及時反映工程項目實施過程中的問題及進度情況，供公司領導和項目管理部門進行決策；
●系統(tǒng)的引入對各有關業(yè)務部門形成一個相互關聯(lián)、協(xié)調(diào)的機制，規(guī)范工作流程，提高工作效率；
●投資控制和工期、質量管理的信息共享。
三、項目概況
首鋼集團實施PS模塊情況簡介
2007年初北京總公司、新鋼公司、股份公司ERP系統(tǒng)PS模塊上線。2007年5月首鋼京唐公司建設期PS模塊上線（京唐公司在建設期就應用了ERP的項目管理、物料管理、財務管理模塊）。
根據(jù)首鋼集團ERP項目總體進度要求，由技改部牽頭組織成立了首鋼集團二期“一業(yè)多地”ERP系統(tǒng)PS模塊項目組。該項目PS模塊從2008年4月啟動，截至2008年底正式上線運行，歷時8個月，全面完成PS模塊建設任務。項目實施范圍包括首鋼遷安、首秦、寶業(yè)、順義等地的全部建設投資項目管理。截至到目前，PS模塊項目全面完成了系統(tǒng)建設任務，初步實現(xiàn)了全集團建設投資項目進入ERP-PS模塊管理的目標，并取得了優(yōu)異的成績。截至目前，在系統(tǒng)中實施管理的投資項目100余項，涉及建設投資超過百億。各基地的PS系統(tǒng)全部運行正常，并取得了一定的成效。
首鋼二期“一業(yè)多地”PS模塊項目實施情況
在PS模塊實施建設期間，組建了由近40余脫產(chǎn)人員組成的模塊實施組和關鍵用戶團隊；
先后規(guī)范并制定了包括投資控制管理、工程設備采購供應管理、甲供材料管理、財務成本核算管理、工程進度安全質量管理等方面標準流程和專業(yè)管理流程259個；
編制各專業(yè)系統(tǒng)操作手冊12套；
開發(fā)各相關專業(yè)管理報表及開發(fā)功能101項；
收集整理并錄入數(shù)據(jù)6046,334條；
在建設期間召開各種專業(yè)會議并形成會議紀要23個；形成文檔380個360兆字節(jié)；
新增PS模塊終端用戶425個；
對關鍵用戶進行培訓198人次；最終用戶培訓260人次；
對系統(tǒng)內(nèi)有效物料組數(shù)據(jù)22大類15,416條材料重新核實確認，對確認后的14,993個品種的材料重新編碼、重新核價；
共收集308家供應商相關信息4,808項；
全方位清倉查庫，對3,906筆庫存材料清理，在確保帳物相符的基礎上，與財務逐筆核對，調(diào)平了實物帳與資金帳；
在ERP系統(tǒng)上線的基礎上初步建立了建設項目輔助管理（邦永）系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)與局域網(wǎng)可形成遠程工程建設進度、投資、質量、安全、設計、圖紙、資料、文檔、報表的綜合管理查詢系統(tǒng)。
四、項目實施工作總結
1、確定與實現(xiàn)了系統(tǒng)設計的管理目標
（1）實現(xiàn)了項目的總體目標
項目建設的總體目標是：進一步強化投資、質量、工期三大控制，最大限度地發(fā)揮建設項目投資效益，充分利用ERP系統(tǒng)形成集團信息化管理平臺，使集團上層管理部門及時準確全面掌握全局情況，對建設投資項目情況進行分析、控制和指導，按照SAP 項目管理模塊(ps)全球先進的項目管理模式進行統(tǒng)一管理。通過對項目系統(tǒng)上線運行情況的初步檢查分析，我們基本實現(xiàn)了項目的總體目標，使首鋼集團建設項目綜合管理水平有了較大的提高。
（2）達到了項目實施范圍涵蓋首鋼集團“一業(yè)多地”全部建設投資項目的目的
為了實現(xiàn)大型企業(yè)集團全球化管理的需求，在北京地區(qū)應用ERP系統(tǒng)PS模塊的基礎上，此次實施范圍為首鋼集團國內(nèi)“一業(yè)多地”的全部建設投資項目，包括：遷鋼公司、首秦公司、寶業(yè)公司、順義冷軋公司的全部基建、技改、環(huán)保、科技開發(fā)、節(jié)能減排、安措、福措、零星購置等項目。該范圍基本涵蓋了首鋼集團全部的建設投資項目，形成了集團內(nèi)的項目建設信息管理平臺。
（3）應用系統(tǒng)實現(xiàn)了項目專業(yè)管理目標
建設項目信息化管理系統(tǒng)涉及投資、工程、設備、材料、成本等專業(yè)，目前應用系統(tǒng)流程已全部實現(xiàn)以投資控制為主線的涵蓋各專業(yè)管理的藍圖設計目標。
按照公司批準的藍圖設計文件，系統(tǒng)共形成標準管理流程74個。其中：
PS（項目管理）部分18個，主要功能目標為項目投資控制管理。已實現(xiàn)的流程內(nèi)容包括：概算（設計概算、批準概算、調(diào)整概算）的導入；控制預算的建立、調(diào)整；建安、其他費合同的建立、維護、修改、調(diào)整、審批；系統(tǒng)內(nèi)進行工程結算的審核批準；預算對合同的控制；預付款的審批；結算對付款的控制；合同管理；一級網(wǎng)絡計劃的編制及完成情況反饋；月度進度完成情況的反饋及項目基本信息情況等。
MM設備部分17個，主要功能目標為設備采購供應管理。已實現(xiàn)的流程內(nèi)容包括：設備的集中、統(tǒng)一采購；設備采購訂單（采購合同）管理；倉儲管理，包括設備質檢入庫、出庫管理，設備的盤點、報廢、利庫管理；發(fā)票校驗、帳務處理。系統(tǒng)可以全面反映設備合同簽訂的情況，如供貨廠家、預算金額、合同金額、計劃與實際到貨期、庫存地點、發(fā)貨期、結算金額，竣工決算時可出據(jù)全部設備明細表，可為項目投產(chǎn)后設備管理部門資產(chǎn)轉固管理提供基礎條件。
MM材料部分11個，主要功能目標為甲供材料的采購、供應、倉儲、計劃內(nèi)外材料領用數(shù)量、價格的管理。已實現(xiàn)的流程內(nèi)容包括：物料主數(shù)據(jù)維護；采購計劃處理；采購信息記錄維護；采購訂單處理；材料驗收入庫；發(fā)貨；退庫；退貨；結算與發(fā)票校驗；計劃內(nèi)外領用材料分析等。并實現(xiàn)了計劃環(huán)節(jié)的利庫平衡、采購環(huán)節(jié)價格、有效期、目標供應商等信息記錄的提前維護與控制，在線提交、審批合同，計劃內(nèi)外材料領用劃分記賬等核心業(yè)務管理。
FI（財務）部分28個，主要功能目標是對建設項目的成本控制、財務付款、記賬與合同的銜接。已實現(xiàn)的流程內(nèi)容包括：
會計科目維護；總帳憑證輸入；待攤核算；固定資產(chǎn)購置、調(diào)撥、盤點、報廢；固定資產(chǎn)折舊；采購發(fā)票校驗；資金計劃審批編制；預付款作業(yè)；采購付款；報銷管理；其他業(yè)務銷售；成本中心維護；成本中心會計日常記賬；成本分配、分攤；成本中心會計月結；在建工程轉固；財務月結、年終結算；甲供材料計劃內(nèi)外記賬分攤材料價差管理等。除財務日常記賬核算付款義務外，實現(xiàn)了財務對投資、合同、結算、付款的銜接管控模式，較好地解決了甲供材價差與計劃內(nèi)外分攤管理問題。
2、應用ERP系統(tǒng)PS模塊提升了企業(yè)建設項目管理水平
首鋼集團ERP系統(tǒng)PS模塊上線后，通過系統(tǒng)使整個工程項目的全部管理業(yè)務集成在一個平臺上，通過交互管理信息，形成了一個相互關聯(lián)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作關系，提高了工作效率，較好的發(fā)揮了作用，使管理水平有了較大的提高。
綜合起來看，我們在應用ERP系統(tǒng)PS模塊提升企業(yè)建設項目管理水平方面已取得了三個方面顯著效果，創(chuàng)造了四個第一，實現(xiàn)了九個轉變。
（1）取得三方面效果
一是通過SAP系統(tǒng)規(guī)范了工程項目投資控制和資金管理，使各項管理工作更加規(guī)范、有序。通過系統(tǒng)運行，PS、MM、FI/CO管理模塊銜接運用，實現(xiàn)了工程項目概、預算與合同管理的銜接管控模式；在投資控制方面充分體現(xiàn)了改變過去事后算帳為事前、事中控制的目標；解決了結算與資金撥付方面的控制問題，使得項目管理人員與財務人員可以及時了解合同簽訂、結算、付款、欠款的相關信息。我們在系統(tǒng)中設置的投資控制思路及控制目標基本情況如下：
工程投資控制管理部分主要包括：按單項工程、單位工程、分部分項工程并分建安、設備、其他費而分解設立的投資控制目標WBS的建立，合同簽訂后系統(tǒng)中的結算、付款審批管理，投資概算的監(jiān)督、控制、調(diào)整審批管理，付款、結算、預算、合同、投資概算的分級控制額度及超出報警的實時控制，并能反映每個項目中所有已簽工程設備及工程施工合同的合同額、結算額、付款額、欠款額等。
PS模塊管理的主要程序時由PS模塊項目結構觸發(fā)工程及設備、材料的采購申請，在MM模塊完成工程物資、工程服務的采購，工程物資庫存管理（收、發(fā)貨），發(fā)票校驗，從而在FI模塊產(chǎn)生應付工程設備、工程款清單，形成后續(xù)結算、付款的依據(jù)。
為加強投資控制，系統(tǒng)設計中強化了超預算報警管理功能。如在系統(tǒng)創(chuàng)建若干采購訂單后（一份采購訂單對應一份采購合同），這個環(huán)節(jié)如果接近概算（如概算使用達到90%）或超出概算（概算使用達到100%），系統(tǒng)會自動報警，達到投資事先控制的目的；計財部在對工程支付預付款時，如發(fā)生付款額接近或超過合同、審批預算或概算時，系統(tǒng)也會自動報警，從而達到對投資進行事中控制的目的；如發(fā)生合同、預付、結算接近概（預）算或超過概（預）算的分解建安、設備、其他費指標時，系統(tǒng)會自動報警。有效地使投資控制管理落到實處，達到了投資控制的目的。
二是設備、材料管理形成了環(huán)環(huán)相扣的物流鏈，上道業(yè)務工序將對下道業(yè)務工序起到控制作用，同時又是下道工序的依據(jù)與前提，保證了業(yè)務流的連貫性、承接性，保證了數(shù)據(jù)的準確性、一致性，并實現(xiàn)了與工程進度、投資控制相互關聯(lián)的制約關系。在庫存管理方面實現(xiàn)了物流與資金流的賬、物同步處理，增加了庫存物資平衡利用功能，有效地降低了庫存，使資金控制能力更加有意義，同時也為物流專業(yè)管理提供了資金支持。
在甲供材料管理中，我們采取應用系統(tǒng)輸入材料計劃與圖紙預算材料表銜接的材料需求計劃審批模式，并根據(jù)項目合同簽訂情況設立了對應合同的甲供材領用限額（例如合同總金額的70%）。并利用系統(tǒng)實現(xiàn)了計劃內(nèi)外材料數(shù)量、價格分別核算抵扣的管理模式（計劃外材料按市場價加管理費記取，計劃內(nèi)材料按固定價格記取，其價差由甲方承擔）。并實現(xiàn)了將每筆領用材料品種、規(guī)格、數(shù)量都分別計入單項、單位工程，計入施工單位的合同，較好的解決了竣工結算及歷史資料積累問題。
在設備采購供應管理中，實現(xiàn)了設備供應與單項單位工程的銜接，實現(xiàn)了采購計劃、合同簽訂價格與設計院設備清單、預算的銜接，實現(xiàn)了設備訂貨、到貨、付款情況的集中體現(xiàn)，實現(xiàn)了平衡利庫的功能，實現(xiàn)了利用系統(tǒng)自動提出每季、月的資金用款計劃，實現(xiàn)了對付款的控制。
三是實現(xiàn)了綜合信息的共享，能在系統(tǒng)中反映出項目概況、工程項目月進度完成情況與其他內(nèi)外部相關手續(xù)辦理審批情況等綜合信息。為各相關業(yè)務部門、各級領導提供了信息平臺。
（2）創(chuàng)造了四個第一
首鋼集團在調(diào)研了部分國內(nèi)大型企業(yè)應用ERP系統(tǒng)PS模塊管理經(jīng)驗的基礎上，結合本集團的管理模式、管理特點并結合首鋼集團PS模塊應用的經(jīng)驗，在大型建設項目PS模塊應用方面創(chuàng)造了四個第一。
l 第一個在大型項目啟動建設開始階段應用PS模塊實施建設期全面項目管理，并實現(xiàn)與生產(chǎn)期銜接運行
在大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)建設初始階段就應用ERP系統(tǒng)PS模塊實施全面項目管理的單位從目前情況看是第一家。首鋼集團自2007年開始就分別在首鋼京唐項目，首鋼寶業(yè)項目上采用PS模塊實施全面項目管理，并在投產(chǎn)階段與ERP的其他生產(chǎn)經(jīng)營管理模塊銜接運行。為大型企業(yè)建設與生產(chǎn)期的銜接管理開創(chuàng)了一個先例。
l 第一個在大型建設工程投資控制管理中應用ERP系統(tǒng)細化管理到了單項、單位、分步分項工程并可對預算、工程量清單進行深入精細化管理
我們反復研究確定了應用ERP系統(tǒng)PS模塊進行細化投資控制，強化投資控制目標的管理模式，第一個實現(xiàn)了應用PS模塊對大型建設項目的投資控制目標分解細化到單項、單位、分步分項工程，并實現(xiàn)了可對每份合同進行針對預算、工程量清單結算的精細化管理。
l 第一個在大型冶金建設工程項目中利用ERP系統(tǒng)PS模塊實施工程量清單管理模式的應用
為了落實國家建設項目造價管理體制改革的要求，首鋼集團在此次“一業(yè)多地”ERP系統(tǒng)PS模塊實施中利用系統(tǒng)實現(xiàn)了工程量清單的管理，在系統(tǒng)中導入了《建設工程工程量清單計價規(guī)則》規(guī)定的全部編碼，部分項目在合同結算中采用了工程量清單的結算方式，實現(xiàn)了冶金企業(yè)第一家可應用ERP系統(tǒng)進行工程量清單管理的目標。
l 第一個在大型建設項目中通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了細化到工程合同的甲供材采購供應及材料價差抵扣管理
甲供材（甲方在工程建設中為施工單位提供主要建筑材料，并在結算中進行抵扣，甲方承擔材料采購價差）模式是近年來國內(nèi)冶金企業(yè)項目建設中經(jīng)常采用的施工管理模式。對于甲供材的數(shù)量、抵扣價格、計劃外領用價格和價差的分攤是甲方管理的一大難題，我們在此次首鋼集團“一業(yè)多地”的ERP系統(tǒng)PS模塊中采用了集團內(nèi)建筑材料統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一基本價格、統(tǒng)一結算抵扣模式、統(tǒng)一價差分攤的管理模式，第一個在國內(nèi)冶金企業(yè)中實現(xiàn)了應用ERP系統(tǒng)實施甲供材管理的目標。
（3）實現(xiàn)了九個轉變
l 轉變過去投資控制目標不具體，投資超概算只能秋后算賬的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)從項目建設投資控制滯后轉變?yōu)槭虑昂褪轮锌刂频哪繕恕?
l 轉變過去設備、材料采購供應管理物流與資金流分開，項目管理帳、物不銜接的管理模式，實現(xiàn)所有物流與資金流帳物完全相符并與項目工期進度同步銜接運行管控的管控模式。
l 轉變過去指揮部一級對建設項目只管理到合同，不能對項目預算、變更、洽商及時全面管理掌控的情況，實現(xiàn)通過系統(tǒng)及時準確全面掌握項目中間結算階段的設計變更、洽商產(chǎn)生變化原因及費用增加的情況。
l 轉變過去對施工單位僅采用預算結算或總承包的傳統(tǒng)管理模式，轉變?yōu)樵谙到y(tǒng)中同時可應用預算、工程量清單、綜合單價多種方式的結算管理體系。
l 轉變甲供材料的物資部門與投資控制管理部門、財務部門在領料、發(fā)料、計劃內(nèi)外價格控制、付款依據(jù)方面的不銜接狀態(tài)，形成合同、施工單位、材料供應商銜接在一起的甲供材申請、采購、收貨、發(fā)貨、結算、付款、材料價差計算抵扣的全面統(tǒng)一管理，有效地避免了材料管理的混亂局面。
l 轉變了財務系統(tǒng)只管付款，合同、結算與付款不銜接的矛盾。實現(xiàn)了應用系統(tǒng)合同、預算、結算、付款互相制約的管控模式，達到預算不超合同，結算不超預算，付款不超結算的目標。
l 轉變了過去合同只控制在少數(shù)人手中，相關專業(yè)人員無法及時了解合同全面內(nèi)容的狀況，實現(xiàn)按權限可以隨時查詢合同的標的、時限、標準、其他主要條款和完成量、付款等信息，使各專業(yè)相關人員信息共享，提高了合同的執(zhí)行監(jiān)管力度。
l 針對ERP系統(tǒng)對用戶的查詢界面不友好的問題，通過輔助軟件（邦永系統(tǒng)）與ERP系統(tǒng)信息的關聯(lián)，實現(xiàn)非ERP系統(tǒng)直接管理內(nèi)容的展現(xiàn)與管理，實現(xiàn)通過互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)可實時查詢上述相關信息并輔助管理的功能。
l 轉變過去領導要了解情況只能向管理部門要報表的狀況，實現(xiàn)了建設項目相關的各專業(yè)報表全部集中在系統(tǒng)內(nèi)，可供領導和專業(yè)管理人員隨時查詢的需要。
五、項目建設經(jīng)驗與存在的不足
在本期項目建設中，我們較好的完成任務，達到了系統(tǒng)建設目標。這其中有一些成功的經(jīng)驗，也存在一定的不足。
（一）、經(jīng)驗總結
1、應用系統(tǒng)實現(xiàn)管理改革的目標明確與落實是項目成功的根本
利用信息化手段輔助進行管理體制、機制改革并提高管理水平是應用信息化管理的目標。明確系統(tǒng)實施目標是項目建設的根本，沒有明確的改革創(chuàng)新思路就無法確定系統(tǒng)實施目標。
2、管理體制、管理機構、管理制度的變革是項目成功的基礎
ERP系統(tǒng)和我們傳統(tǒng)的分離管理模式有較大的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理體制、管理機構、管理制度無法滿足該系統(tǒng)管理的需要，如不先解決這些問題，系統(tǒng)建設很難實施。為此，我們在項目建設前提出了管理體制改革目標，對管理機構進行了業(yè)務調(diào)整，并據(jù)此修訂建立了相關管理制度，為系統(tǒng)建設打下了基礎。
3、各級領導的重視與參與是項目成功的保證
在項目建設中，各級領導不僅要作指示，下命令，而是要自始至終的積極參與，對目標、流程、各專業(yè)管理深度、銜接關系、應達到的效果與最終結果的展示都應提出具體的要求。各個專業(yè)的一把手必須全面掌握項目建設的情況，協(xié)調(diào)解決存在的問題，這是項目成功的保證。
4、高效有力的項目指揮機構是項目成功的推進劑
我們對各級指揮機構的基本要求就是高效有力、機構簡單、任務明確、人員精干，各層次指揮機構參與人員按職責分工接受分指揮部的統(tǒng)一指揮。在分指揮部的強勢組織推進下，所有顧問、關鍵用戶、項目組人員集中辦公，緊密銜接，高效有力的完成了任務。
5、組建對本專業(yè)業(yè)務和改革目標全面了解的關鍵用戶團隊是項目成功的必要條件
要高質量完成系統(tǒng)建設，必須選擇具備對本專業(yè)業(yè)務和改革目標全面了解的富有實踐經(jīng)驗的管理人員。沒有他們對本單位、本專業(yè)的了解和對目標的需求是不可能同步完成各基地得項目建設任務的。這是項目成功的必要條件。
6、選擇了解本行業(yè)特點和具有對本專業(yè)PS模塊建設經(jīng)驗的顧問團隊是項目成功的依托
為了首鋼集團信息化隊伍的培養(yǎng)鍛煉，我們優(yōu)先選擇了首自信團隊，并針對該公司個別模塊業(yè)務顧問人員不足及經(jīng)驗欠缺的問題，又從外部進行了招聘，選擇了具有實踐經(jīng)驗、業(yè)務能力較強的顧問配合首自信工作。通過采用這種方法，即保證了項目建設的速度、質量，又起到了培養(yǎng)鍛煉隊伍的作用，并為上線后的維護管理做好儲備。首自信公司成為了首鋼集團信息化管理ERP系統(tǒng)運行維護技術支持的依托。
（二）、存在問題與不足
系統(tǒng)上線后，我們對系統(tǒng)建設期和上線后應用階段的實施情況進行了分析和總結，感到項目建設和使用中還有需要改進的地方。
從目前情況看主要存在以下幾個方面的不足。
1、對應用ERP-PS實現(xiàn)信息化管理提高建設項目管理水平的改革創(chuàng)新認識不夠，對如何應
